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Beratungskompetenz für die SBV - Teil 3

von Dr. P. Waltner
Soziologe, Trainer und Berater

Beratungskompetenz - Teil 1          Beratungskompetenz - Teil 2

Weitere Erkenntnisse aus dem BEM-Verfahren des Kollegen Koller

Skeptische und zögerliche Kollegen zum Ziel führen - ohne Druck!

waltner

Nehmen wir an: Ihr erster BEM-Fall, der des schwerbehinderten Kollegen Koller, womit wir uns in unseren Newsletter-Ausgaben Februar 2017 und Mai 2017 befasst haben, befindet sich inzwischen in der Phase der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen. Als sein persönlicher BEM-Berater haben Sie Herrn Koller durch das Verfahren begleitet. Sie kannten seine Skepsis und ein gewisses Misstrauen, das er auch nach seiner Einwilligung in das Verfahren nie ganz ablegte. Und Sie hatten verstanden, dass diese Haltung nicht gegen Sie gerichtet war, sondern eher seiner vorsichtigen Natur entsprang - verstärkt durch einschlägige Erfahrungen am Arbeitsplatz. Mit Erfolg sorgten Sie dafür, dass im Verfahren nie Druck aufkam, sich vorschnell in dieser oder jener Richtung zu entscheiden, auch wenn, ihm - außer dem Abbruch des BEM - keine andere Wahl blieb, als die vom Arbeitgeber angebotene und vom Betriebsarzt unterstützte Maßnahme anzunehmen.

Ihnen ging es vor allem darum, dass er voll und ganz hinter seiner Entscheidung (sei’s ein Ja oder ein Nein) stehen konnte. Glücklicherweise entschied er sich für die Maßnahme. Trotz der dicken Kröte, die er schlucken musste: eine Fortbildung. Die drohende Verdienstminderung, so das Angebot des Arbeitgebers, lasse sich nur vermeiden, wenn er den krankheitsbedingten Verlust eines Teils seiner arbeitsvertraglich ausgeübten Funktionen im Service durch neue in der Verwaltung kompensieren könne. Dazu müsse er aber bereit sein, sich einer längeren SAP-Schulung zu unterziehen.

Sich auf diese Bedingung einzulassen, fiel ihm angesichts seines fortgeschrittenen Alters nicht leicht.

Vertrauen statt Manipulation

Sie als sein BEM-Begleiter haben der Versuchung widerstanden, ihn mit aufmunternden Worten ("Das packen Sie schon noch!") dazu zu überreden. Stattdessen haben Sie - mit seinem ausdrücklichen Einverständnis - den telefonischen Kontakt mit dem SAP-Schulungsleiter hergestellt. So konnte Herr Koller sich selber aus erster Hand ein Bild davon machen, was ihn in der Schulung erwartet, und über seine Selbstzweifel sprechen. Nachdem ihm zugesichert wurde, dass er sich nach der Schulung bei Schwierigkeiten am Arbeitsplatz jederzeit auf der SAP-Schulungshotline Hilfe holen könne, wagte er den Schritt und entschied sich dafür.

Für Sie war es nicht leicht, die Ungewissheit, wie sich der Skeptiker wohl entscheiden werde, auszuhalten und das Risiko einzugehen, dass er, ob nachvollziehbar oder nicht, die einzige reelle Chance zur Problemlösung ausschlagen könnte.

Solcher Ungewissheit und solchen Risiken werden Sie in der Beratung immer wieder begegnen - nicht nur bei Skeptikern. Damit ist zu rechnen, wenn Sie Ihren Klienten wirklich zugestehen, ihr Recht auf Selbstbestimmung wahrzunehmen. Die Erfahrung der phasenweisen Unsicherheit und des ungewissen Ausgangs ist typisch für e r g e b n i s o f f e n e Beratungsprozesse. Sie ist kein Nachweis mangelnder Qualität Ihrer Beratung, sondern spricht für Ihr Vertrauen in den Klienten. Die Qualität zeigt sich darin, dass Sie auf Manipulation und Entmündigung verzichten können.

Nähe und Distanz - zwei Seiten einer Medaille

Sie belegt außerdem, wie wichtig die Fähigkeit ist, Nähe und Distanz nicht als alternative, ja, gegensätzliche Einstellungen zu begreifen, sondern als zwei Seiten einer Medaille. Dabei variieren in der Praxis ihre Anteile je nach Bedarf und Person. Distanz ist sicher zum einen ein psychohygienischer Schutz vor den emotionalen Belastungen, die die Nähe-Erfahrung mit sich bringt. Sie ist aber ebenso, wenn nicht gar vorrangig, eine Grundbedingung der Entscheidungsfreiheit des Klienten und seiner Selbstverantwortung. In vielen Fällen fördert die Distanz, also der bewusste Verzicht auf Druck und Manipulation, überhaupt erst die Fähigkeit, zu einer selbstbestimmten Entscheidung zu finden. Unter den Bedingungen autoritärer Strukturen vielerorts in unserer Arbeitswelt keine leichte Aufgabe.

Mit diesen Erfahrungen und Erkenntnissen aus dem Fall Koller nehmen Sie sich Ihres zweiten BEM-Falles an.

Der Fall des Kollegen Schwenker

Herr Schwenker, ca. 40, Krebspatient, seitdem schwerbehindert, vor 3 Jahren fast ein Jahr lang krankheitsbedingter Ausfall. Seit gut einem Jahr Zunahme der Fehlzeiten bis zur BEM-Berechtigung (nach der Primärerkrankung vor 3 Jahren gab es im Betrieb noch kein BEM). Sie kennen Herrn Schwenker persönlich im Rahmen Ihrer SBV-Tätigkeit. Er hat zu Ihnen ein gutes Vertrauensverhältnis. Vom gesetzlich vorgeschriebenen BEM hatte er bereits in der Reha gehört.

Im ersten Gespräch mit ihm erfahren Sie, dass er vom Arbeitgeber das BEM-Angebot bekommen habe und er es "selbstverständlich in Anspruch nehme". Er wundere sich, dass er das nicht schon vor 3 Jahren bekommen habe, wo er "es dringend gebraucht hätte". Sie pflichten ihm bei: "Ja, du hast völlig recht! Das hätte dir natürlich zugestanden, leider gab’s das damals bei uns noch nicht."

In Ihrem Betrieb ist das BEM noch neu und Schwenker ist ja auch erst Ihr zweiter Fall. Ihnen scheint, dass er sich auf das BEM einlassen will, ja, dass er es geradezu erwartet. Um sicher zu gehen, fragen Sie ihn: "Ich habe den Eindruck, dass du dieses Angebot annehmen möchtest. Sehe ich das richtig?" Er bejaht und geht nahtlos über zur detailreichen Schilderung seiner gesundheitlichen Situation. Eigentlich kommt Ihnen das zu früh und auch das BEM-Verfahren verlangt einige Schritte samt Unterschriften davor. Dennoch wagen Sie es nicht, diesen drängenden Strom an Erfahrungen, Informationen, Meinungen, Ängsten und Hoffnungen abzublocken ...

Richtig? Oder falsch?

Es kommt, wie so oft im Leben, auf das Wie an.

Typ A: Sie lieben es, in der Spur zu bleiben

Stellen wir uns zunächst vor, Sie seien der Typ, der es liebt, strukturiert vorzugehen. Das BEM-Verfahren, wie im Anhang zu Ihrer Betriebsvereinbarung BEM genau beschrieben, gibt die logische Schrittfolge vor und Sie halten viel davon, unnütze und zeitaufwendige Doppelungen zu vermeiden.

Was Sie allerdings nicht tun: Sie schauen weder demonstrativ auf Ihre Armbanduhr, noch sagen Sie: "Jetzt mal Stopp! Zu deiner Krankheit kommen wir später. Zuerst müssen wir einige Formalitäten klären und ich möchte auch sicher sein, dass du genau Bescheid weißt über das Was und Wie des BEM, bevor wir zur eigentlichen Sache kommen." Stattdessen hört der Klient: "Entschuldige, dass ich dich unterbreche. Ich merke, wie sehr deine gesundheitliche Situation dich belastet und genau darum soll es ja auch gehen. Doch bevor wir uns eingehend damit befassen, muss ich mit dir noch einige Formalitäten, die das BEM vorschreibt, durchgehen. Und vielleicht hast du auch noch Fragen zum BEM in unserem Betrieb. Dann klären wir die und dann bin ich ganz bei dir und wie’s dir geht. Ist das für dich o. k. so?"

Sie können sogar noch stärker Ihre eigene Person ins Spiel bringen (und damit in der Haltung der Nähe bleiben): "... Weißt du, das BEM ist für uns alle im BEM-Team auch noch etwas Neues und wir haben noch wenig Routine darin. Wir nehmen das Verfahren sehr ernst und möchten zu echt guten Ergebnissen für die betroffenen Kolleginnen und Kollegen kommen. Ich tue mich leichter, wenn ich dabei ganz strukturiert vorgehe, also Schritt für Schritt. Das heißt, im Vorgespräch sind zunächst ein paar formale Entscheidungen zu treffen. Und ich möchte sichergehen, dass du genau weißt, was das BEM ist, welche Rechte du hast und wie es dir helfen kann. Erst dann kann ich mich voll auf dich einlassen und wie es dir geht ..."

Typ B: Sie nehmen’s gern so, wie’s kommt

Stellen wir uns alternativ vor, Sie seien ein Typ, der weniger strukturorientiert ist und sich leicht auf unterschiedliche Gesprächsverläufe einstellt. Die Ausgangslage ist dieselbe: Der Klient bejaht die Frage nach der Bereitschaft zum BEM und versteht diese Situation als Startsignal, seine Leidensgeschichte zu erzählen. Sie spüren seine Betroffenheit, hören zu und scheuen sich, den Redefluss zu stoppen, nur um die leidigen Formalitäten unter Dach und Fach zu bringen. Sie hören ganz empathisch zu. Was liegt näher, als mit Fragen und Kommentaren sich auf die Geschichte einzulassen? Unversehens wird aus dem Bericht bereits eine Bearbeitung. Erste Ideen zur Problemlösung kommen ins Spiel und es wird immer schwieriger, dem Problemlösungsprozess eine Struktur zu geben.

Wie können Sie, Vertreter des Typs B, dieser Gefahr entgehen? Methodisch durch eines der Basisinstrumente der non-direktiven Gesprächsführung: das Passive Zuhören.

Passives Zuhören - Aufmerksamkeit ohne Worte

Passives (im Gegensatz zum Aktiven) Zuhören begnügt sich mit einfachen nonverbalen und paraverbalen Reaktionen aufmerksamen Zuhörens. Nonverbal: Blickkontakt, verstehendes Nicken, Körperhaltung, Mimik und Gestik der Zugewandtheit und des Interesses. Paraverbal: oh, aha, hm, mhm ... Keine Fragen, weder Nachfragen noch Weiterfragen! Keine Bemerkungen, Wertungen, Erweiterungen durch eigene Erfahrungen und Ähnliches! Auch keine Notizen! Nur aufmerksames Zuhören.

Abschlusskommentar und Weichenstellung

Ist die Schilderung an ihr (vorläufiges) Ende gekommen, gehen Sie nicht auf Einzelheiten ein. Sie schließen seine Rede nur mit einem allgemeinen Kommentar ab, etwa derart: "Da hast du viel durchgemacht". "Ich kann mir gut vorstellen, dass dich dies sehr belastet". "... dass du Angst hast, wenn du an die Zukunft denkst". Oder auch, etwas persönlicher: "Ich bewundere dich, wie du dich trotz allem nie aufgegeben hast". "Ich weiß nicht, wie (oder: ob) ich damit klar gekommen wäre".

Und Sie stellen jetzt die Weiche in Richtung Verfahrensstruktur: "Wir werden uns nach diesem ersten Eindruck mit einzelnen Punkten später eingehend befassen. Da gibt es noch viele Fragen, auf die wir eine Antwort finden müssen. Aber zuerst möchte ich noch einen Schritt zurückgehen und mit dir zusammen einige Formalitäten erledigen, damit wir das BEM ordnungsgemäß starten können. Wenn du willst, können wir das gleich jetzt machen - oder lieber in einem neuen Termin?"

Nachdem die Vorarbeit zum ordnungsgemäßen Start des BEM nachgeholt ist, ist auch der Typ B wieder in die BEM-Spur eingebogen. Sie können nun den Übergang zur Problemerfassung und -bearbeitung gestalten, indem Sie einen Punkt aus der Schilderung, der Ihnen besonders wichtig erscheint, herausgreifen und mit einer Frage ("Impulsfrage") zu weiteren Informationen zu diesem Punkt oder über diesen hinaus anregen. Findet das Gespräch zu einem neuen Termin statt, versuchen Sie, mit einer Zusammenfassung der Schilderung in der letzten Sitzung die Problemanalyse zu eröffnen. Diese Zusammenfassung muss weder korrekt noch vollständig sein. Im Gegenteil: Gerade Mängel, Ungenauigkeiten, Verzerrungen, Vergessenes ... bringen auf lockere Weise das Gespräch in Gang.

BEM-Beratung braucht beides: Verfahrensstruktur und Ihre Individualität

Wir sehen, beide Varianten, die strukturbetonte wie die der freien Gesprächsführung, sind denkbar und lassen sich mit der Rahmenstruktur des BEM-Verfahrens vereinbaren. Beide Varianten können also gelingen, beide auch misslingen.

Sind Sie eher Typ A oder eher Typ B oder ganz anders? Sie können der Struktur des BEM-Verfahrens in Ihrer Beratung gerecht werden, ohne Ihre Eigenart verleugnen zu müssen. Mit dem Versuch, Ihre Person und die Struktur in Einklang zu bringen, nützen Sie letztlich beiden.

Das BEM braucht Struktur. Struktur ist ein Element der Distanz. Je stärker der BEM-Begleiter die Strukturlogik des BEM verinnerlicht, desto freier kann er in der Beratung Nähe zulassen, ohne ins Gefühls- oder Verfahrenschaos abzurutschen. Und der Klient ist ihm dankbar für beides: für menschliche Nähe in einer ungewohnten Situation sowie für die Distanz im Sinne von sicherer Führung und Zielorientierung.

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