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Gesprächskompetenz

„Globalisierung", Global Player", „Global Village“, „Multi-Kulti“, "Joint Venture", "Diversity Management" und „Global Mergers“ - Internationalität verändert Arbeitsplätze und den täglichen Umgang miteinander. Der Erfolg von Kommunikations- und Kooperationsformen im Rahmen z. B. eines interkulturell zusammengesetzten oder international orientierten Teams hängt daher ganz entscheidend davon ab, inwieweit sie in den Rahmen des kulturellgesellschaftlichen Wertekanons der Beteiligten passen und damit auch für diese akzeptabel sind.

Neben Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz stellt sich somit auch die Frage nach einer "interkulturellen Kompetenz". Wer (beruflich) längere Zeit im Ausland oder aber auch in gewohnter Umgebung im interkulturellen Kontext tätig war, hat vermutlich mehr oder weniger drastisch diese Unterschiedlichkeit am eigenen Leib erfahren. Die möglicherweise damit einhergehende persönliche Verunsicherung, bekannt als "Kulturschock", reicht - je nach individueller Verfassung und Gesamtsituation - von Irritation bis hin zu (latenter) Aggression oder Verweigerung der Zusammenarbeit.

Individuelles Verhalten, das vor dem Hintergrund der eigenen Werte- und Erfahrungswelt zunächst einmal befremdlich bzw. unangemessen oder gar unlogisch erscheint, wird jedoch dann verständlich und auch bis zu einem gewissen Grad akzeptabel, wenn man es nicht per se oder aus nur eigener Perspektive vorschnell als gut oder schlecht bewertet.

Schauen wir uns einmal eine typische Szene an:

Wie können kulturelle Unterschiedlichkeiten die Kommunikation erschweren?

Und wie kann man sich mit einem Orientierungsfaden auf potentielle Konflikte vorbereiten?

Antrittsbesuch eines deutschen "Expatriate" zwei Tage nach Ankunft im Gastland bei seinem künftigen asiatischen Kollegen, der als Direktor der F&E-Abteilung sein Ansprechpartner sein wird.

Schon nach wenigen Minuten bemerkt Dr. Schmidt, dass seine Ungeduld während des Gesprächs stetig wächst: Nichts gegen "Small Talk", auch er möchte ja nicht "mit der Tür ins Haus fallen", aber die wiederholten Fragen nach seinem Befinden und seiner Familie - inzwischen wird von einem "Faktotum" die dritte Tasse Tee eingeschenkt - beunruhigen ihn langsam. Neben einigen unendlich langen und peinlichen Gesprächspausen noch kein einziges Wort über die künftige Arbeit, und seine wiederholten Versuche, über das Forschungsprojekt zu reden, der eigentliche Grund seines Aufenthalts, verpuffen in einem Nebel von Belanglosigkeiten und überheblicher Fürsorge, die Schmidt langsam als Anmaßung empfindet, auch wenn Herr M. ein paar Jahre älter sein mag als er. Wenn das mal gut geht ...

Die kulturellen Unterschiedlichkeiten, die in dieser Szene die Kommunikation erschwert bzw. gar gestört haben, lassen sich folgendermaßen beschreiben:

  • Der einheimische Direktor definiert seine Rolle (eher beziehungsorientiert!) als fürsorglicher Gastgeber, der auch im Sinne des Senioritätsprinzips in einer deutlich höheren hierarchischen Position sich um den Gast kümmert, aber auch entsprechenden Respekt verlangt. Dr. Schmidt hingegen definiert seine Rolle (eher sachorientiert!) als gleichberechtigter Arbeitskollege, der im Sinne des Leistungsprinzips wissenschaftliche Qualifikation aufweist und sich daher die patriarchalische Anmaßung des Direktors als unangemessene "Herrschaftstechnik" verbittet.
  • Beide Male scheitert der Versuch einer erfolgreichen Kontaktaufnahme, da die Wege der Beteiligten unterschiedlich sind: nämlich einerseits primär über die persönliche Beziehung, andererseits primär über die gemeinsame Sache.

Es gibt nun eine Fülle sogenannter "Critical Incidents" aus dem Alltag internationaler Zusammenarbeit, die kulturelle Unterschiedlichkeiten des privaten und/oder beruflichen Umgangs aufzeigen.

Die hier am Beispiel des Kommunikationsverhaltens geschilderte Unterschiedlichkeit stellt nur eine, allerdings ganz zentrale, Dimension interkultureller Differenzen dar.

Ein erweitertes Dimensionenmodell lässt sich dann im Sinne eines Orientierungsleitfadens nutzen, um sich auf potentielle Konfliktquellen vorzubereiten oder aber - im Nachhinein - ein zunächst bloß diffuses Gefühl des "Irgendetwas stimmte bzw. passte nicht" genauer zu beschreiben und besser zu verstehen. Bloßes Erleben kann so durch reflektierte Erfahrung zu praktischer Orientierung werden, um in zunächst unüberschaubaren Situationen im interkulturellen Kontext eine differenzierte Wahrnehmung aufrechterhalten zu können und handlungsfähig zu bleiben.

Dr. C. Przybilka
Diplom-Pädagoge, Berater

Dass Menschen, die für das Management von Organisationen verantwortlich sind, einen besonderen Schwerpunkt auf die Steuerung von Teamprozessen legen müssen ist heute unumstritten. Dennoch ist gerade die Umsetzung im Bezug auf das eigene Team mitunter im gleichen Maße erschwert, wie die Brisanz gestiegen ist:

Stetige Veränderungsprozesse in kurzen Zyklen hintereinander getaktet erzeugen psychosoziale Dynamiken, die Energien binden. So ist es für die Führungskraft eine zentrale Kompetenz, die Moderationsrolle souverän ausfüllen zu können und eine Vielfalt an zieldienlichen Methoden für die Bearbeitung verschiedenster Themen und Situationen zu beherrschen. Auch ist bei der Fülle an Aufgaben Zeit zu einem großen und flächendeckenden Thema geworden, so dass zielgerichtete Moderation schon deshalb gebraucht wird, um in kürzester Zeit von möglichst vielen Teammitgliedern mitgetragene Ergebnisse zu erzielen.

Damit Moderation gelingen kann, haben Sie als Moderator/in unabhängig konkreter Moderationsmethoden ein paar sehr grundsätzliche Aufgaben:

  • Moderationstechniken ermöglichen zunächst etwas scheinbar Banales und zugleich immens Wichtiges: Kommunikation! Eine gut gesetzte Moderationsmethode kann ein Thema manchmal zum ersten Mal überhaupt aufs Tablett bringen oder zum ersten Mal mit Verständnis und in ruhiger Atmosphäre besprechbar machen.
  • Moderationsmethoden ermöglichen den gemeinsamen Blick auf eine gemeinsame Sache, und das meist wörtlich gemeint, weil Visualisierungen auf dem Flipchart o.ä. eine wesentliche Rolle spielen.
  • Sie regen die Auseinandersetzung mit neuen Themen an durch gezielte, sensible, visualisierende Vermittlung von Vorhaben und Planungen, Benennung von Chancen und Risiken, Hoffnungen und Befürchtungen.
  • Sie schaffen gute Kontakte im Team, weil die Auseinandersetzung mit gemeinsamen Zielen und kreativer Vorgehensweisen das Gefühl von Verbundenheit herstellt bzw. befördert.

Ob und wie diese Effekte erzielt werden hängt von vielen Einflussfaktoren ab, die hier nur kurz benannt werden sollen: Natürlich von Ihrer inhaltlichen und Rollenklarheit sowie Ihrer Akzeptanz als Moderator/in, von der offenen Haltung der Gruppe zum Thema, von lernfreudigen Arbeitsbedingungen, vom erwarteten Umgang Nichtanwesender mit den Ergebnissen. Diese Aspekte machen deutlich, wie wichtig eine gute Vorbereitung und Berücksichtigung all dessen für Sie als Führungskraft in der Rolle als Moderator/in sind.

Einige Hinweise für die Vorbereitung auf eine Moderation

  • Klären Sie Ihre Haltung zum Thema: Ist das Thema für Sie von höchster oder mäßiger Brisanz? Ist für Sie vieles noch offen oder nur noch wenig? Welchen Gestaltungsraum können Sie ihrem Team bieten? Und dementsprechend: Wird des Ihnen gelingen, ergebnisoffen und flexibel zu moderieren? Sollten Sie sehr mit bestimmten Inhalten identifiziert und assoziiert sein, delegieren Sie die Moderation besser an eine neutrale Person, bevor Ihr Team Ihre Steuerung als manipulativ empfindet und „dichtmacht“.
  • Was soll mit den Ergebnissen passieren, wen brauchen Sie zur Ergebnissicherung? Dies ist wichtig zur Motivierung des Teams für diesen Schritt, aber womöglich auch für zukünftige.
  • Welche Wirkungen möchten Sie erzielen? Möchten Sie ein Sprühen kreativer Funken oder eine gedankliche oder emotionale Auseinandersetzung mit dem Thema oder miteinander, möchten Sie Spannung oder Entspannung erzeugen, aufrütteln oder beruhigen…?
  • Wie wird die Stimmung zu Beginn womöglich sein? Womit können Sie Ihr Team „abholen“ aus dem Alltag und an die geplanten Inhalte heranführen?

Erzielen Sie mit gut vorbereiteten Moderationen Synergien und ein kreatives wie konstruktives Klima in Ihrer Organisation!

Michael Fischer und Viva Fialka
Managementtrainer und Berater

Warum Dialog?

Der Dialog folgt einer ethischen Grundhaltung, die auf Partizipation, auf Akzeptanz und Vertrauen basiert. Hier geht es immer um das, was durch die Verbindung unterschiedlicher Standpunkte und Sichtweisen zwischen Gesprächspartner/innen an neuen Erkenntnissen entsteht und passt zum Anspruch an eine lernende Organisation. Nicht vorgefertigtes Wissen, das einer hat und ein anderer nicht ist die Grundlage, sondern individuell verschiedene Beiträge, die zu etwas Neuem verwoben werden. Es geht nicht um Gewinner und Verlierer im Gespräch, sondern um das Schaffen von neuem.

Die wesentlichen Elemente sind:

  • individuelle Begegnung, ein „Verstehen“ ohne grundsätzlich mit allem einverstanden zu sein, eine „Beachtung“ in der im doppelten Sinne „Achtung“ steckt. Gesprächstechnisch bedeutet dies persönliche Ansprachen (Namen, kein „Man“, sondern Ich und Du / Sie, keine Berufung auf „Die Konzeption“ oder „Das Gesetz“, „Die Vorschrift…), direkte Fragen und Feedback – auch kritisches (Beziehungsorientierung).
  • Transparenz im Umgang mit Informationen, aber auch den internen Abläufen (Sachorientierung). Dies geschieht durch Eindeutigkeit und Klarheit in den Aussagen und der Bereitschaft, Fragen zu beantworten, denn in einer Kultur der Vertuschung sind gemeinsame Lern- und Entwicklungsprozesse kaum möglich.
  • Beratung in Form konkreter Unterstützung durch Wertschätzung und gemeinsames Nachdenken. Beratung ist hier gemeint als gemeinsame Lösungssuche und nicht als einseitiges Ratschläge geben.

Entschluss, um das Ergebnis der Begegnung, der Transparenz und der Beratung zu verantworten. Diese Verantwortungsübername für das Ergebnis des Gesprächs wird im Dialog auch dem Anderen zugetraut und unterstellt. Bei missglückter Umsetzung des Beschlusses erfordert der Dialog eine gemeinsame Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und interessiert sich nicht für die Schuldfrage.

Die Dialogische Führungskultur erfordert die oben genannten Kompetenzen. Überprüfen Sie hier wie es damit bei Ihnen steht:

Reflektieren Sie:

  • Wie gelingt es mir, individuelle Sichtweisen zu erkunden und zu berücksichtigen? Wie gelingt mir die persönliche Ansprache, wie das geben und Annehmen auch kritischen Feedbacks?
  • Wie transparent und klar bin ich gegenüber meinen Gesprächspartnern (oder von welchen Bedingungen mache ich diese abhängig)?
  • Wie beratend bin ich im Gespräch, verstanden als gemeinsame Lösungssuche? Wie gelingt es mir, unerbetene Ratschläge und Belehrungen zu vermeiden?
  • Wie entschlussfreudig und verbindlich gehen ich aus Gesprächen raus und verhalte mich im Anschluss dazu? Wie traue ich dies auch meinen Gesprächspartnern zu?
  • Wie arbeite ich an den vier genannten Punkten, wenn ich keine 100%-ige Umsetzung verzeichnen kann?

Im Gesprächsstil selbst ist der Dialog erkennbar an folgenden Merkmalen:

  • Die Sprache ist verlangsamt, weil gleichzeitig nachgespürt und beobachtet wird. Es entsteht eine Atmosphäre des gemeinsamen Reflektierens, im Unterschied zur Diskussion, wo jeder seine Meinung vertritt und zu überzeugen versucht.
  • Gutes Zuhören braucht auch Schweigen - können im Interesse des Innehaltens oder sich eine Auszeit zum Nachdenken zu erbitten.
  • Standpunkte und Perspektiven werden nicht als absolut und hart formuliert (etwas oder jemand ist so oder so), sondern verflüssigt (in solchen Situationen passiert meiner Bebachtung nach dies oder jenes).
  • Neue Sichtweisen werden interessiert aufgenommen, nach dem Motto „Ach, ja, so habe ich das noch gar nicht gesehen!“
  • Eigene Gedankengänge werden offen gelegt: „Ich denke noch über … nach“ oder „ich merke gerade meinen Zweifel…“
  • Es werden mehrere Wahlmöglichkeiten gesucht und abgewogen: „Was gibt es evtl. noch außer A und B?“
  • Unbeabsichtigte Konsequenzen werden ohne Schuldsuche reflektiert: „Was tun wir jetzt, damit es zukünftig besser gelingt?“

Dialogische Haltung hilft, den Dialog als Kultur der Zusammenarbeit zu etablieren und eine vertrauensvolle Form der Zusammenarbeit zu schaffen.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Erfahrene Führungskräfte und Mitarbeiter wissen: Regelmäßige Erfolge und Verbesserungen sind nur möglich, wenn alle Beteiligten langfristig immer wieder gesprächsbereit sind. Ob mit externen oder internen Kunden: Gesprächsbereitschaft ist der Schlüssel für gute Beziehungen. Nicht selten hört man von erfolgreichen Geschäftsleuten „Die wahren Abschlüsse finden nach dem offiziellen Meeting im persönlichen Gespräch statt“. Woran das liegt? Es menschelt! Wilhelm Busch hat schon gesagt: „Ein Mensch fühlt sich gleich wie verwandelt, wenn man ihn als Mensch behandelt.“

Natürlich kann es auch beim Telefonieren oder Mailen menscheln – allerdings stehen Ihnen weniger Sinne zur Verfügung, Ihr Gegenüber in seiner/ihrer „menschlichen“ Art wahrzunehmen (sehen, riechen, hören, etc.) – und die Gefahr der Missverständnisse ist ungleich höher. Beim Telefonieren ist es schwerer, Störungen wahrzunehmen und entsprechend zu reagieren. Wer langfristige Gesprächsbereitschaft herstellen möchte, ist deshalb gut beraten, sich abhängig von der momentanen Situation aktiv für eine der drei Varianten zu entscheiden (persönliches Gespräch, Telefonat, Mail). Wenn Sie z.B. merken, dass der Ton in der Mail etwas schärfer geworden ist oder beim Lesen Ihr Blutdruck leicht ansteigt, dann wissen Sie, es ist Zeit für ein Telefonat. Jetzt hin und her zu mailen, würde die Situation eher verschlechtern. Vielleicht hat der andere es auch gar nicht so gemeint! Oder Sie formulieren gerade an einer komplizierten Mail… - wäre es vielleicht einfacher, mal eben „anzurufen“ und dann erst zu schreiben?

Wenn auch beim Telefonieren die Tonlage angespannter wird, wäre ein persönliches Gespräch mitunter hilfreich. Die Devise: je angespannter eine Situation, desto mehr bringt mehr Kommunikation – je wichtiger eine Sache, desto spielentscheidender kann der persönliche Kontakt sein.

In vielen Betrieben findet mehr als 80% der geschäftlichen Kommunikation über Telefon und Mail statt. Hier ist es besonders wichtig, die fehlenden Möglichkeiten der persönlichen Präsenz geschickt auszugleichen. Immerhin geht es um die dauerhafte Bereitschaft, sich auszutauschen und an einem Strang zu ziehen. Und das geht nur, wenn Alle gesprächsbereit sind.

Deshalb geht beim Telefonieren lang vor kurz mit der spannenden Frage „Wie kann ich mein Ziel zeitsparend erreichen und gleichzeitig langfristige Gesprächsbereitschaft erzeugen?“

Um diese Frage zu beantworten sind Fähigkeiten in Spontanität und Kreativität gefragt. Z.B. dabei, dem Gesprächspartner zu zeigen,

  • …dass es sich lohnt eine gemeinsame Lösung zu suchen
  • …dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, sich dem Problem zu nähern
  • …dass es noch nicht um verbindliche Zusagen geht, sondern um Austausch
  • …dass es sich lohnt, noch eine Woche zu warten
  • …dass erst noch ein paar Fragen geklärt werden sollten
  • …dass ich seine Situation sehr gut verstehen kann
  • …dass wir neben Unstimmigkeiten auch gemeinsame Interessen haben
  • …dass er etwas davon hat, mit mir im Gespräch zu bleiben

Überprüfen Sie, ob auch Ihre Firma das Potential für langfristige Gesprächsbereitschaft mit internen und externen Kunden schon voll ausgeschöpft hat. Es lohnt sich!

Inga Meyer-Stüve
Trainerin und Beraterin

Kommunikation stellt das Transportmittel dar für Informationen, Wünsche und Appelle, Argumente und persönliche Mitteilungen, für Gedanken und Gefühle, Absichten und Einstellungen. Führungskräfte antworten auf die Frage, zu wieviel % Ihrer Tätigkeit aus Kommunkation besteht meist mit einer Zahl zwischen 80 und 95 %. Sie kommunizieren nicht um der Kommunikation willen, sondern um bestimmte Wirkungen zu erzielen:

Sie möchten Andere gewinnen für ihre Ideen und Projekte.

Sie möchten Andere überzeugen davon, etwas zu tun oder zu lassen.

Sie möchten begeistern und inspirieren, möchten Feuer entflammen sehen.

Sie möchten klären, wo Unstimmigkeiten entstanden sind.

Sie möchten bewegen, wo ihr Gegeüber bisher bewegungslos war.

Sie möchten beraten, wenn sie auf einen Ratsuchenden treffen.

Sie möchten unterweisen, wo dem Gegenüber das Knowhow fehlt.

Sie möchten stabilisieren, wo die emotionale Situation des Gegenübers in eine Schieflage geraten ist.

Sie möchten sensibilisieren für Zusammenhänge und Wechselwirkungen.

Sie möchten ermutigen, wo das Gegenüber ängstlich und zögerlich an Dinge herangeht.

Sie möchten informieren, wo Informationen zur Weiterarbeit benötigt werden.

Sie möchten vermitteln, wenn zwei oder mehrere Gesprächspartner im Konflikt stehen.

Sie möchten zurückweisen, wo eine Anfrage von außen nicht zu den eigenen Möglichkeiten passt.

Die Art und Weise der Kommunikation bestimmt dabei, ob die gewünschten Wirkungen tatsächlich eintreten oder nicht. Je wichtiger es der Führungskraft ist, die gewünschten Wirkungen auch tatsächlich zu erzielen, desto weniger sollte sie dies dem Zufall überlassen oder irgendwie mal eben versuchen. Ist die Tür zum anderen einmal zugeschlagen, ist dies oft irreversibel.

Welche rhetorischen Wirkungen Führungskräfte erzielen hängt von einem Bündel von Einflussfaktoren ab und ist auf der Ebenen von Tipps und Tricks nicht seriös zu beantworten.

Einflussfaktoren sind z.B. :

… die Ausstrahlung der Führungskraft, die im Idealfall mit Charisma und hoher Präsenz einhergeht. Auch die Tagesver fassung spielt eine nicht unwesentliche Rolle: ist sie heute ausgeschlafen und gut gelaunt in den Tag gekommen? Natürlich entscheiden auch die Persönlichkeiten der Gesprächspartner/innen, welche Wirkungen sich entfalten kann. Vorerfahrungen miteinander und die berühmte Beziehungsebene führen zu unterschiedlichen Wirkungen der selben Aussage bei unterschiedlichen Empfängern der Botschaft. Auch in welche Unternehmenskultur die Kommunikation eingebunden ist prägt die Erwartungen und führt nicht selten zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen. Und natürlich hängt der Erfolg der Kommunkation auch vom fachgerechten Gebrauch des Handwerkszeugs, dem situationsadäquaten Einsatz rhetorischer Mittel und Möglichkeiten ab.

Die Frage lautet immer:

Mit welchem Ziel sollte wann mit wem in welchem Kontext über was gesprochen werden

und welche rhetorischen Mittel unterstützen die Zielerreichung?

Die Vorbereitung und Planung effektiver Gespräche erfordert analytische Fähigkeiten, Fingerspitzengefühl und ein breitgefächerstes rhetorisches Instrumentarium. In den Berufsausbildungen und Studiengängen wird dies in den seltensten Fällen vermittelt, so dass für Führungskräfte eine branchenunabhängige, arbeitspsychologische Auseinandersetzung mit Fragen der Kommunikation sowie das Erlangen, Erweitern und Einüben rhetorischen Repertoires als Ergänzung zur Fachkompetenz und Managementfähigkeiten unverzichtbar ist.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Als Führungskraft brauchen Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, denn gegenseitiges Vertrauen bildet die Basis für eine gute und effektive Zusammenarbeit, die hohe Motivation und Leistungen ermöglicht. Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit gelten hierfür als notwendige Voraussetzungen. Ihre Mitarbeiter müssen Sie in Ihrem Verhalten einschätzen können und sicher sein, dass Ihr Verhalten stabil ist. Die häufigsten Mitarbeitergespräche werden in betrieblichen Alltagssituationen geführt und sind damit das Instrument für vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Häufig werden sie für Routineangelegenheiten eingesetzt, entstehen spontan, finden am Arbeitsplatz der Mitarbeiter statt, sind von kurzer Dauer und nicht formalisiert.

Sie können, bezogen auf Ihre unterschiedliche Zielrichtung, in drei Kategorien unterteilt werden:

  •     Steuerung von Betriebsabläufen
  •     Mitteilen von Kontrollergebnissen und
  •     Kontakt- und Beziehungspflege.

Feedbackgespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Die Anlässe können sich sehr vielfältig gestalten. Mitarbeiter sollen durch sie von der Führungskraft eine Einschätzung der eigenen Person und Leistung erhalten. Darauf aufbauend werden gemeinsam Maßnahmen zur weiteren Entwicklung des Mitarbeiters vereinbart. Letztendlich geht es um das gemeinsame Gespräch und den Austausch der subjektiven Eindrücke bezüglich Leistung und Entwicklungspotenzial.

Die Art und Weise der Durchführung entscheidet letztlich darüber, ob Feedbackgespräche als glaubwürdig und authentisch empfunden und angenommen werden. In einem konstruktiven Feedbackgespräch erkennt der Mitarbeiter Kritik auch als Entwicklungschance und entwickelt mit Unterstützung der Führungskraft klare Veränderungsziele für seine Zukunft. Diese werden verbindlich vereinbart und in weiteren Gesprächen überprüft.