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Personalmanagement/PE

In der Regel begegnet man dem Assessment Center (AC) als Beurteilungsverfahren im Auswahlprozess für eine neue Stelle. Das Verfahren kann sowohl für externe Bewerber als auch für interne Kandidaten eingesetzt werden. Ein gutes Assessment Center eignet sich hervorragend, um das Potenzial eines Kandidaten für die weitere Karriereplanung zu ermitteln. Es kann dem Mitarbeiter Rückmeldung über die eigene Leistung und dem Unternehmen hilfreiche Orientierung bieten u.a. bezüglich der Frage: Eignet sich ein Mitarbeiter, der sich durch herausragende Leistung ausgezeichnet hat, für eine Führungskarriere, oder ist er im eigenen und im Interesse des Unternehmens besser in einer Fachlaufbahn aufgehoben? Nicht immer ist der Beste im Job auch der Beste zur Leitung eines Teams oder eines gesamten Verantwortungsbereichs.

Geht es darum, die allgemeine Entwicklungsfähigkeit eines Mitarbeiters einzuschätzen, spricht man von einem Development Center (DC).  Der wesentliche Unterschied zum Assessment Center liegt darin, dass hier das Ergebnis offen ist, d. h. es muss nicht zwangsläufig eine Personalentscheidung im Anschluss fallen.

Es liegt sowohl im Interesse der Mitarbeiter als auch des Unternehmens, dass die Personalabteilung beide Verfahren adäquat einsetzt und transparent und fair durchführt.

Qualitätskriterien für ein gutes Assessment Center

Ein kompetenter Partner für Assessment Center stellt vor allem sicher, dass das Konzept auf die Zielposition abgestimmt ist und dass nur für die Position relevante Kompetenzen und Fähigkeiten beurteilt werden.

Weitere Kriterien eines soliden AC/DC Verfahrens sind:

  • Gleiche Durchführungsbedingungen für alle Teilnehmer; d.h. jedem Teilnehmer werden dieselben Aufgaben mit derselben Bearbeitungszeit gestellt.
  • Fordernde, doch realistische Bedingungen; auch wenn das AC in der Regel für den Teilnehmer eine Stresssituation darstellt, sollte der Kandidat die Chance bekommen, seine beste Performance zu zeigen.
  • Ein standardisiertes Beurteilungssystem mit sachlichen und für alle Teilnehmer gleichen Beurteilungskriterien.
  • Offene Kommunikation, es gibt keine versteckte Agenda.
  • Es werden mehrere, verschiedene Kompetenzen gemessen, d.h. der Kandidat kann in einem Bereich schlecht abschneiden, dafür in einem anderen gut.
  • Ausschließlich geschulte Beobachter werden zur Beurteilung eingesetzt.

Für die Entscheider in der Personalauswahl sollte klar sein: Das Assessment Center stellt eine Momentaufnahme dar, d.h. es wird eine einmalige Leistung beurteilt. Die Übungen im AC sollten dabei unterschiedlich und vielfältig sein. Beispiele für häufig eingesetzte Aufgabentypen sind Rollenspiele, Interviews, Präsentations- und Interaktionsübungen sowie schriftliche Analyseübungen.
Bei internen Kandidaten können die Erkenntnisse durch Feedback über die bisherige Leistung im Job ergänzt werden.

Am Ende eines ACs steht eine umfassende Einschätzung und Empfehlung durch die Experten. Die Entscheidung über die Besetzung einer Position trifft aber immer der einstellende Bereichs- oder Abteilungsleiter zusammen mit dem Personalmanager. Bei einer positiven Entscheidung sollte der Kandidat, egal ob intern oder von extern kommend, im neuen Job begleitet werden. Denn die Ergebnisse aus dem AC machen es möglich, an konkreten Entwicklungsthemen zu arbeiten und sich nicht darauf zu verlassen, dass der Mitarbeiter quasi per Naturtalent seinen neuen Job perfekt erfüllen wird.

Im Anschluss an ein Potenzialermittlungsverfahrens sollte außerdem immer ein Feedback an den Teilnehmer erfolgen – dies kann mündlich oder schriftlich, d.h. in Form eines Berichtes, geschehen. Nicht zuletzt ist ein AC oder DC auch ein hervorragendes Instrument zur Mitarbeiterentwicklung und -bindung. Investiert ein Unternehmen in solch eine differenzierte Betrachtung eines Mitarbeiters, reflektiert dies Wertschätzung und unterstreicht die Wichtigkeit und Bereitschaft als Unternehmen, die Mitarbeiter bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen zu unterstützen.

Mit einem guten Konzept und einem  kompetenten Partner zur Umsetzung an ihrer Seite kann man sagen: ein Assessment Center ist ein fairer Weg zur Potenzialbeurteilung!

Karen Krogel
Dipl.-Pädagogin, Trainerin und systemischer Coach

Es soll hier nicht so getan werden, als sei jedes Team in der Lage, ein „wert“volles Leitbild zu entwickeln und danach zu arbeiten. So wie es Menschen gibt, deren Sinnverlust u.U. einhergeht mit psychischen Krankheiten, gibt es auch Teams, denen der Sinn ihrer Tätigkeit abhanden gekommen ist. Da fällt auch die Leitbildentwicklung schwer bzw. zeigt nicht die beabsichtigte Wirkung. Da ist die Entwicklung eines Leitbilds nicht das Allheilmittel, sondern muss eingebettet sein in ein Feld, das sinnerfülltes, werteorientiertes Handeln möglich macht.

Sinnverlust entsteht z.B. durch:

  • Mangelnde Entscheidungsfreiheit: Prüfen Sie sich als Führungskraft, ob Sie Ihrem Team genügend Spielräume für Entscheidung und Selbstorganisation geben.
  • Verlust der Verantwortung: Vollautomatisierte Handlungsabläufe oder Übernahme von Verantwortung durch Kolleg/innen schmälert die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns. Eine hoch wirksame Mobbingstrategie ist die Wegnahme von Verantwortung, weil sie den Menschen den Sinn ihrer Tätigkeit nimmt. Aber auch schleichend kann Verantwortung und damit Sinn abhanden kommen, wenn ein System der Beliebigkeit entstanden ist, das Verantwortungsübernahme ersetzt.
  • Unterforderung: Können Menschen mehr als das, was sie tagtäglich einbringen können, verliert für sie ihre Arbeit an Sinn. Sie fühlen sich nicht gesehen und nicht wertgeschätzt. Ihre Stärken verpuffen, anstatt irgendwo sinnvoll zum Tragen zu kommen. Anstrengung lohnt sich nicht.
  • Übertriebene Beschäftigung mit sich selbst: Achten Sie darauf, dass der Fokus der Aufmerksamkeit nicht zu sehr bei der eigenen Nabelschau liegt. Hören Sie genau hin: geht es in Erzählungen vorrangig darum, was wir heute getan haben oder sind die (internen oder externen) Kunden im Blick? Und die Argumente für oder gegen Veränderungen: Gehen die von den Bedürfnissen der Kunden oder der Mitarbeiter/innen aus?

Das Leitbild soll Ihrem Team als Orientierung dienen, der Arbeit einen Sinn und eine Richtung geben. Arbeiten Sie als Führungskraft gegebenenfalls erst mal an den obengenannten Faktoren, wenn die Beschäftigung mit Sinnfragen ihrem Team schwer zu fallen scheint. So wie ein Depressiver sich auf die Sinnsuche machen muss und notfalls professionelle Hilfe dafür in Anspruch nehmen muss, braucht evtl. auch Ihr Team Unterstützung dabei, einen neuen Sinn für sich zu entdecken.

Seinen Sie sich dabei stets der großen Verantwortung als Vorbild für ihr Team bewusst. Es geht nicht in erster Linie drum, hier mit Mitarbeiter/innen etwas zu produzieren, das dann auf schönem Papier kreativ gestaltet in die Hand genommen werden kann. Die Nachhaltigkeit eines solchen Leitbildprozesses hängt maßgeblich an der Führungskraft. Kann nach einem Jahr keiner mehr benennen was im Leitbild steht, weil es keine Grundlage für strategische und alltägliche Entscheidungen darstellt, ist dies ausschließlich der Führungskraft anzulasten. Sie muss sich fragen: Bin ich als Führungskraft eher so etwas wie der Zeitableser, der misst und das Voranschreiten der Zeit im Blick hat oder bin ich der Uhrmacher, der Zeichen setzt und Werte schafft?

Die Führungskraft muss die Initiative und Begleitung eines Leitbildentwicklungs-prozesses als einen Dienst an ihren Mitarbeiter/innen ansehen. Sie ist optimalerweise in der Rolle der dienenden Führung, ihre Führungsarbeit ist eine Dienstleistung, die ihre Mitarbeiter/innen in der sinnvollen und bestmöglichen Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützt.

Das Konzept der Dienenden Führung aus den 70er Jahren (Servant leadership von Greenleaf) hat gerade vor dem Hintergrund der weltweiten Wirtschaftskrise eine Renaissance erfahren. Es geht hier nicht um Dienen im Sinne von Unterwerfung und Anpassung, sondern ganz im Gegenteil: Um aktives Dienen, am Dasein, um Unterstützen und Ermöglichen. Es geht darum, dass Führungskräfte sich in erster Linie in der Verantwortung für andere sehen, anstatt um einen Gewinn von Macht und Privilegien.

Das Dienen bezieht sich hierbei nicht nur auf die Mitarbeiter/innen, sondern geht weit darüber hinaus: Im Dienste sozialer und globaler Verantwortung stehen. Es geht darum, dass wir alle - und Menschen in einflussreichen Führungspositionen erst recht- Verantwortung übernehmen für Überleben und Leben in einer besseren Welt. Soziale und globale Verantwortung spielen in der Arbeitswelt zunehmend eine immense Rolle, und zwar mittelbar über die Märkte, aber auch unmittelbar durch das eigene strategisches Handeln. Ihre Rolle lässt sich mit der des Dienend Führenden im Interesse der Welt von morgen am besten beschreiben. Da geht es z.B. um die Themen Vereinbarkeit Arbeit / Familie, Umgang mit Vielfalt (Nationalität, Kultur, Andersein…), Ökologie, Datenschutz. Das alles sind soziale und globale Werte, für die Führungskräfte ebenso Verantwortung tragen, wie für das Leiten ihrer Teams und des Unternehmens. Mit diesem horizonterweiternden Rollenverständnis lebt die Führungskraft das i.d.R. formulierte ganzheitliche Menschenbild des Leitbildes auch in ihrem eigenen Führungshandeln konsequent vor.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und –Coachs

Die alternde Belegschaft stellt eine große Herausforderung für die Unternehmen dar. Zum einen scheiden die sogenannten „Baby Boomer“ in wenigen Jahren aus dem Arbeitsprozess aus und zum anderen bedeutet die Verlängerung der Lebensarbeitszeit um 1 bis 3 Jahre ein Verweilen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb.

Wie können die Unternehmen ältere und erfahrene Beschäftigte im Betrieb halten? Und wie können sie auch jüngere Beschäftigte motivieren und an das Unternehmen binden? Und wie können letztendlich die Unternehmen selbst motiviert werden, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf die Erfahrung und Kompetenz der verschiedenen Generationen zu bauen?

Um nachhaltige, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Lösungen auf diese Fragen erarbeiten zu können, müssen Führungskräfte lernen, wie Sie Potenzial für die Zusammenarbeit in einem altersgemischten Team besser nutzen können.

Die Chancen für Ihr Unternehmen
Ein umfassendes Altersmanagement berücksichtigt die Stärken und Fähigkeiten jeder Generation im Unternehmen. Es verbessert die Fähigkeit, die Arbeit zu bewältigen und trägt zum Wohlbefinden aller Beschäftigten bei. Somit erhöht es nachweislich die Produktivität und Effizienz des Unternehmens. Altersmanagement motiviert die Älteren, länger im Unternehmen zu arbeiten, berücksichtigt gleichzeitig die Bedürfnisse der Jüngeren und fördert damit die notwendige Zusammenarbeit der Generationen. Diese nachhaltige Orientierung bedeutet für das Unternehmen erhöhte Wettbewerbsfähigkeit und geringere Krankenstände, weniger Arbeitsunfähigkeit und sinkende Fluktuation.

Wenn alles gut läuft, sind Arbeitsanforderungen und individuelle körperliche, psychisch-geistige sowie soziale Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gleichgewicht. Veränderungen, die mit zunehmendem Alter auf individueller Ebene stattfinden, erfahren meist keine Modifizierungen auf der Seite der Arbeitsanforderungen. Was können Beschäftigte nun selbst tun und an welcher Stelle benötigen sie die Unterstützung des Betriebes, um ein drohendes Ungleichgewicht zu regulieren? Diese Fragestellung lässt sich auf betriebliche Ebene übertragen: Was kann ein Unternehmen selbst leisten und wo braucht es ggf. Unterstützung von außen - sei es auf überregionaler, gesetzlicher oder institutioneller Ebene?

Den Prozess gestalten
Personalentwickler/innen und Führungskräfte sind gut beraten, wenn Sie einen Veränderungsprozess aktiv gestalten und begleiten - am besten unter Moderation eines externen Beraters. Der muss offen sein für die jeweilige Situation des Unternehmens und Sie unterstützen, damit vielfältige, kreative Methoden zur Lösungsfindung beitragen und gemeinsame Wege gestaltet werden können.

  • altersgerechte Arbeits(platz)gestaltung,
  • alternsgerechte Organisation horizontaler Berufsverläufe, die systematisch Belastungswechsel zur Erhaltung der Arbeitsbewältigung und der Gesundheit über das gesamte Berufsleben hinweg bietet und ermöglicht,
  • gesundheits- und alter(n)ssensible (Betriebs- und Personal-) Führung,
  • Akzeptanz von Seiten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, um einerseits selbst persönlichen Gesundheitsschutz zu betreiben bzw. die Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung und des Gesundheitsschutzes wahrzunehmen.

Oder alternativ formuliert:

  • Arbeits- & Gesundheitsschutz (einschließlich Ergonomie und Arbeitshygiene)
  • Unternehmenskultur (Anerkennung, soziale Unterstützung, Kommunikation, ...)
  • Individuelles Verhalten (Verhaltensprävention wie etwa gesunde Ernährung, Bewegung, ...)
  • Individuelle, professionelle Kompetenzen (lebenslanges Lernen, Qualifizierung, Arbeitseinsatz entsprechend des Erfahrungswissens, ...).

Was müssen Sie investieren?
Um einen Veränderungsprozess in Gang zu bringen und zu begleiten, sollten eine Reihe von Gesprächen, Seminaren und Workshops stattfinden. Für Ihr Unternehmen kann das bedeuten, Personal und Zeitkapazitäten bereit zu stellen :

  • Orientierungsgespräch im Unternehmen
  • Moderation von und Beratung in Projektsteuerungssitzung
  • Arbeitsbewältigungsbezogene Arbeitsanalysen
  • Auswertung der Analysen und erster Entwurf der Arbeitsplatzlandkarte
  • MitarbeiterInnen-Workshops
  • Erarbeitung des Vorschlages für das betriebliche Aktionsprogramm
  • Zusätzliche Beratungs- bzw. Trainingsbausteine im Betrieb für betriebliche AkteurInnen:
  • Gesundheitsbezogene Entwicklungsgespräche durch Führungskräfte
  • Weiterbildungs- und Job-Rotationsplan
  • Persönliches Arbeitsbewältigungs-Coaching durch ArbeitsmedizinerIn oder ArbeitspsychologIn des Betriebes

Gehen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens durch ein erfolgreiches Generationenmanagement aktiv an. Sie werden so sensibilisiert für unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartung, um als Führungskraft Ihr Team optimal entwickeln und zu Höchstleistungen führen zu können!

Renate Messing
Personalentwicklerin und Demografie-Beraterin

Die Personalauswahl ist sowohl für die Person als auch für die Organisation eine der zentralen Entscheidungen überhaupt: Für die Person kann sie über deren neue Identität, deren neuen Lebensmittelpunkt, oder deren berufliche und nicht selten auch die private Zukunft entscheiden. Auswahlgespräche –ob erfolgreich oder nicht- sind nicht selten wesentliche Weichenstellungen im Leben eines Bewerbers. Für die Organisation entscheidet die Auswahl des Personals über ihr Human- Kapital, von dem ihr Erfolg, wenn nicht sogar ihr Überleben auf dem Markt abhängt.

Das Unternehmen kann nur so gut sein, wie die Menschen, die in ihr arbeiten, so dass eine intensive und gezielte Auseinandersetzung über das geeignete strategische Vorgehen eine zentrale Aufgabe für jede Organisation in Profit- wie Nonprofitbereich darstellt.

Bei der Frage der Eignung eines Bewerbers oder einer Bewerberin stellt sich immer die Frage „wofür?“. Die Eignung muss dabei nicht nur in Bezug zu den konkreten Anforderungen gesetzt werden, sondern diese müssen auch derzeit, aktuell oder in naher Zukunft passen. Eignung stellt also nichts Statisches dar und ein Bewerber kann nicht per se geeignet oder ungeeignet für die Organisation sein. Sich dies bewusst zu machen ist ein Hinweis darauf, Stellen immer konkret zugeschnitten auf derzeitige Anforderungen am konkreten Arbeitsplatz auszuschreiben.

Dies betrifft nicht nur die fachlichen Qualifikationen und Vorerfahrungen, sondern auch die personalen, methodischen und sozialen Kompetenzen. Wird z.B. im Controlling eine Persönlichkeit gebraucht, die sehr systematisch arbeitet und Zahlenmensch ist, wird Ihnen im Bereich Marketing eher mit einem Menschen gedient sein, der querdenken kann und in Bildern denkt.

Und bitte vergessen Sie nicht, dass es sich bei praktisch jeder Stelle immer um die Zusammenarbeit mit anderen Menschen handelt. Deswegen ist es wichtig sich zu überlegen und möglichst Kriterien zu schaffen, wie die neue Person in dieses bestehende psycho-soziale Gefüge in dem Arbeitsbereich, für den die / der Bewerber vorgesehen ist, hineinpasst. Dies ist wahrscheinlich der für Sie schwierigste Punkt, da Sie vermutlich dazu kein vorgefügtes Raster zur Verfügung haben und auch nicht genaue Kriterien zur Einschätzung der Person. Versuchen Sie daher am besten intuitiv vorzugehen und lassen Sie Ihren gesunden Menschenverstand walten. Beobachten Sie das von der Person gezeigte Verhalten möglichst gut und setzen Sie dieses ins Verhältnis zu dem, was Sie von den anderen Personen dieses Arbeitsbereiches wissen und kennen.

Nach Ausschreibung und Sichtung / Vorauswahl der Bewerbungsunterlagen nach formalen und inhaltlichen Aspekten ist vor allem das Bewerbungsgespräch oder Einstellungsinterview der neuralgische, meist alles entscheidende Moment, so dass wir hier auf dieses besonders eingehen möchten.

Besonders geeignet, weil für den Bewerber schwer vorbereitbar, ist die so genannte situative Frage. Sie ist eine strukturierte Frage insofern, als Sie sie im Interesse der Vergleichbarkeit allen Bewerbern gleichermaßen stellen können, und bietet dennoch eine große Bandbreite individueller Antwortmöglichkeiten. Durch diese erfahren Sie sehr konkret, wie ein Bewerber sich in einer bestimmten kritischen Situation verhalten würde. Er kann auf diese Fragen nicht abstrakt philosophisch antworten, sondern muss sich fachlich und empathisch in die Situation hineinversetzen können und bei der Beantwortung handlungsorientiert und anschaulich werden.

Zum Beispiel:

„Sie stellen fest, dass einer Ihrer Mitarbeiter/innen, der jahrelang der Engagierteste im Team war, in letzter Zeit häufig zu spät kommt und dann tagsüber müde wirkt. Beim letzten Projekt vermissten Sie seine tatkräftig Mitarbeit, so dass seine diesjährige Gehaltserhöhung wohl geringer ausfallen wird als bei seinen Kolleg/innen. Ihr jährliches Beurteilungsgespräch steht an. Wie gehen Sie vor?“

Legen Sie im Vorfeld fest, welche Art von Antwort Sie mit 1, 3 oder 5 Punkten belegen werden: So könnten Sie 1 Punkt vergeben für „Ich würde Ihnen ja gerne mehr geben, aber das geht nicht“, 3 Punkte für „…dem Mitarbeiter erklären, dass er seine Ziele nicht erreicht hat und ihm bei Zielerreichung im nächsten Jahr einen Erhöhung in Aussicht stellen“ und 5 Punkte für „…Ihre Sorgen über sein Nachlassen ausdrücken und mit ihm zusammen Wege erörtern, wie er aus dem Tief wieder heraus kommt und neue Ziele vereinbaren“.

Bauen Sie situative Fragen erst nach Fortschreiten des Gesprächs ein, so dass der Bewerber im Vorfeld durch seine Selbstvorstellung und Erläuterung seiner Bewerbungsunterlagen im freien Gespräch, sowie durch Beantwortung biografiebezogener Fragen lockerer werden konnte und mit der situativen Frage entspannt umgehen kann.

Aus diesem Beispiel wird bereits deutlich, dass Sie sich Zeit für die intensive Vorbereitung des Einstellungsinterviews nehmen müssen, vor allem, wenn es sich um die Besetzung einer Schlüsselstelle handelt oder Sie in einer angespannten Phase besonderen Wert auf gutes Personal legen müssen.

Beschäftigen Sie sich auch mit dem Lesen zwischen den Zeilen der Bewerbungsschreiben und –unterlagen, beruflichen Lücken im Lebenslauf ebenso wie mit juristischen Fragen (Welche Fragen darf ich nicht stellen?), ziehen Sie ein Assessment-Center in die Frage des geeigneten Auswahlverfahrens ein und bauen Sie sich ein großes Repertoire an passenden offenen Fragen auf. Besonders der Bereich „systemische Fragen“ bietet hierfür einen wahren Fundus. Um nur ein paar Beispiele zu nennen:

„Was würden Sie einem Berufsanfänger raten, welche besonderen Kenntnisse und Stärken zu Spitzenleistungen in Ihrem Beruf führen?“ oder

Mit welchen Gedanken sind Sie in dieses Gespräch gekommen?“ oder

„Was können Sie uns über sich erzählen, was nicht im Lebenslauf steht?“ oder

„Was würden Ihre früheren Kollegen / Vorgesetzten sagen, wenn wir sie fragen würden, wie die Zusammenarbeit mit Ihnen war? Und was würden Sie sich von Ihrer neuen Stelle bei uns erwarten?“

Fair ist das differenzierte Feedback an die abgelehnten Bewerber/innen im Anschluss. Auch dieses ehrlich und gleichzeitig ermutigend für weitere Bewerbungen zu geben, will gelernt sein.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Im Zusammenhang mit der Alltäglichkeit der Nutzung von Informationstechnologien, aber auch der zunehmenden Globalisierung findet Führung immer häufiger aus der Ferne statt. War es bisher dem individuellen Führungsstil der Führungskraft überlassen, ob sie ihre Mitarbeiter an der "kurzen oder langen Leine" führt, steht diese Frage oftmals nicht zur Wahl: Die Mitarbeitern sitzen über große Distanzen verteilt, kennen sich selbst teilweise kaum und kriegen unternehmerische Strategien vermittelt, ohne nachfragen zu können. Aber auch der Führungskraft fällt es oftmals schwer, aus der Distanz die Kompetenz, Motivation oder Befindlichkeit des Teams einschätzen zu können. Kreative Prozesse in der Teamarbeit, initiiert und moderiert durch die Führungskraft, bei denen sich Ideen und Impulse gegenseitig befruchten und am Ende ein Ergebnis steht, mit dem sich alle identifizieren können, werden auf virtuellem Weg nur sehr erschwert stattfinden. Auch der gewünscht kurze Dienstweg zur Führungskraft zur Klärung von Sachverhalten oder Anliegen ist unter Umständen ein meilenweiter.

Die virtuelle Zusammenarbeit lässt sich nicht zurückdrehen, sie erfordert als Selbstverständlichkeit im 21. Jhdt. vielmehr eine besonders konstruktive Betrachtung. Es gilt Strategien zu entwickeln die den Ansprüchen an Teamarbeit gerecht werden und gleichzeitig mit einem Minimum an persönlichem Kontakt auskommen. Kann das gehen?

Vor der konkreten Ausarbeitung einer Strategie ist wichtig, eine positive Grundhaltung dieser Art der Zusammenarbeit herzustellen. Ein Blick auf die Vorteile hilft dabei: Technik ist räumlich und zeitlich grenzüberschreitend, Reisezeiten und Dienstgänge für Meetings reduzieren sich, es kann zeitversetzt gearbeitet werden, Schreiben bietet mehr Zeit zum Nachdenken als Reden, Tagesordnungspunkte werden stringenter bearbeitet und meist ist virtuelle Zusammenarbeit eine Zeitersparnis.
Die Nachteile dürfen jedoch nicht unter den Tisch gekehrt werden: Zwischentöne können leichter überhört werden, ein Konflikt-Frühwarnsystem ist schwieriger zu installieren, das Bedürfnis nach Nähe ist erschwert. Vertrauen und Loyalität aufzubauen ist eine besondere Herausforderung für die Führungskraft. Auch soziale Aspekte der Kooperation können nicht durch virtuelle Zusammenarbeit ersetzt werden.

So kommt auch eine virtuelle Führungskraft nicht ohne Präsenzphasen aus! Sie sollte institutionalisierte und ritualisierte Zusammenkünfte zu bestimmten Zeiten im Jahr einplanen, unabhängig von einem aktuellen Anlass. Vor allem ein Konzept für die (virtuelle) Zusammenarbeit zu erarbeiten erfordert eine Teamklausur face-to-face, in der es zuallererst um den Aufbau vertrauensvoller Beziehung geht und erst im nächsten Schritt um inhaltliche Fragen.

Dann geht es zunächst darum, die Herausforderungen zu differenzieren, für die man eine Lösung sucht: Da gilt es vielleicht, die Besprechungen sukzessive umzustellen von Präsenz- zu virtuellen Meetings. Ein Informationsmanagementkonzept ist sinnvoll, damit Informationen zielgerichtet und damit personifizierter, stattfinden können. Die Verfüg- und Erreichbarkeit ist in virtuellen Teams ein besonderes Thema durch unterschiedliche Arbeitszeiten oder Zeitzonen: Klar sein muss, wann Jeder mit einer Antwort rechnen oder den Anderen telefonisch erreichen kann. Auch für die Personalentwicklungsaufgaben, sprich die Einschätzung der Führungskraft, wie seine Mitarbeiter/innen hinsichtlich der anstehenden Aufgaben gewappnet sind und welche Art von Unterstützung gegebenenfalls sinnvoll wäre, braucht es unter Umständen auf Distanz umsetzbare Ideen mit dem entsprechenden Controlling.

Führung muss sich in virtuellen Teams gewissermaßen neu definieren: Bin ich Manager oder Mannschaftsspieler, bin ich in erster Linie Koordinator oder Mentor meiner Mitarbeiter/innen oder was ganz anderes? Sie muss an ihrer Flexibilität arbeiten und ihre Vorstellung von strikter Normeneinhaltung lockern, und muss vor allem Vertrauen vor Kontrolle walten lassen.
Und: diese (Neu-) Definition von Führung muss kommuniziert werden, denn auch das Team möchte wissen, auf welche Art von Führung es sich da einlässt.

Eine gute Führungskraft ist nicht automatisch eine gute virtuelle Führungskraft. Da werden unter Umständen Fähigkeiten gebraucht, die vielleicht gerade nicht ihrer bisherigen persönlichen Stärke entsprechen. Doch auch das ist erlernbar wie jedes Handwerk. Und wie bei jedem Handwerk stellt die Frage der Begabung keine Voraussetzung für das Erlernen dar.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Die längst erwiesene höhere emotionale Intelligenz von Frauen legt alle möglichen Zukunftsvisionen nahe, so dass sich Unternehmen vielleicht fragen: Ist Führung weiblich? Ist Karriere weiblich? Ist Teamarbeit weiblich? In der deutschen Sprache auf jeden Fall - im Gegensatz zum Kampf, Krieg, Streit oder Konflikt.

Betrachten wir das Ganze nicht als linguistisches Phänomen, sondern fragen uns, wie der Frauenanteil Teamarbeit verändert. Das Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.) hat zu dieser Frage einige interessante Studien durchgeführt und daraus abgeleitet, was gute Teamarbeit ausmacht:

1.    Die Beteiligung ist hier gleichmäßig verteilt, d. h. es gibt keine Alphatiere, keine Selbstdarsteller…
 
2.    Die Teammitglieder verfügen über eine hohe soziale, emotionale Intelligenz insofern, dass sie den Augen des Gegenübers Emotionen zuordnen konnten („Reading the mind in the eyes“-Test).
 
3.    Teams mit Frauenüberschuss sind erfolgreicher als Teams mit Männerüberschuss, was sich aus dem unter 2. genannten Punkt erklärt, bei dem Frauen stärker sind.

Dass die Zusammensetzung von Teams - auch virtuellen Teams - enormen Einfluss auf deren Leistungsfähigkeit hat, ist keine Überraschung. Einfach die klügsten Köpfe zusammen zu bringen wäre jedoch eine zu kurz gegriffene Lösung, denn nach der oben beschriebenen Studie spielen nicht kognitive Intelligenz, Fachwissen und Berufserfahrung, sondern mindestens genauso die Emotionale Intelligenz eine unverzichtbare Rolle.

Auch welcher Anteil an Männern/Frauen in Teams erfolgversprechender ist, wurde wissenschaftlich nachgewiesen:

  • Gemischte Teams sind besser als reine Frauen- oder Männerteams.
  • Dabei punktet: mehr Frauen als Männer!
  • Denn: Frauen kommunizieren, Männer konkurrieren!

Frauen-Netzwerke:

Beobachten lässt sich, dass Frauen mehr Kontakte sammeln, mit denen sie auch intensiv kommunizieren. Sie pflegen echte Freundschaften, organisieren diese in Grüppchen und Zirkeln und achten auf deren Stabilität. Sie sind eher zurückhaltend gegenüber Freundschaftsanfragen von Männern.

Männer-Netzwerke:

Beobachten lässt sich, dass Männer vor allem Kontakt suchen zu Rädelsführern, Multiplikatoren, Meinungsmachern und Entscheidern. Dabei sind sie weniger unterstützend und kooperativ als Frauen, sondern eher konkurrierend. Außer mit Frauen: Da gehen sie auf Freundschaftsangebote gerne ein.

Bei weiteren Unterschieden, die verschiedenen Rankings entspringen, ist eine Relevanz für die Teamarbeit, aber auch für die Gewinnung gut zusammengesetzter Teams naheliegend:

•    Frauen lesen Stellenanzeigen sehr viel kritischer als Männer daraufhin, ob der angebotene Stellenzuschnitt zu ihrem Portfolio und in ihr Leben passt oder eben nicht.
•    Männer haben bei Online-Jobbörsen bereits nach 13 Klicks, Frauen erst nach 19 Klicks ihre Entscheidung getroffen.
•    Fehlen in Stellenanzeigen die Begriffe Kommunikationsfähigkeit o. ä., zeigen noch weniger Frauen Interesse.
•    Frauen ist die Soziale Verantwortung des Unternehmens sehr wichtig (28%), Männern nur zu 17 %
•    51 % der Frauen ist bei ihrer Entscheidung das Betriebsklima wichtig, bei Männern sind es nur 40 %
•    45 % der Frauen und 34 % der Männer geben an, dass ihnen die Work-Life-Balance wichtig ist.

Richtig interessant ist ein anderes Ergebnis, nämlich zu der Frage: Würden Sie Ihren Arbeitgeber einem Freund empfehlen?

Nur jeder Dritte würde dies tun, und hier liegen die Männer nur knapp vor den Frauen! Und: Bei den Frauen ist es jede Vierte, die „auf dem Sprung ist“, sich im nächsten halben Jahr eine andere Stelle zu suchen. Bei den Männern immerhin jeder Fünfte.

Wie erfolgreich ein Team oder Projektteam ist, kann also durchaus stark von seinem Geschlechteranteil abhängen. Die männlichen Stärken wie Durchsetzungskraft und Zielorientierung mit den weiblichen Stärken der Emotionalen Intelligenz geschickt miteinander zu verknüpfen und dabei eher auf einen leichten weiblichen Überschuss in den Teams zu achten, scheint nicht nur die Zufriedenheit aller Beteiligten zu erhöhen, sondern kann durchaus einen wesentlichen Erfolgsfaktor beim Erreichen der Teamziele darstellen.“

Mitarbeiterbefragungen gehören seit vielen Jahren zum Standardinstrument in Unternehmen. Die Ergebnisse sollen als Stimmungsbarometer dienen, mögliche Schwachstellen in den Organisationsprozessen, Strategien und Ausrichtungen identifizieren und Rückmeldungen über das Thema Führungsverhalten geben. Anbieter von Mitarbeiterbefragungen werben damit, dass dieses Instrument die Leistungsbereitschaft und die Motivation der Mitarbeiter steigern kann, weil die Unternehmensleitung mit den Befragungen Interesse an den Meinungen der Mitarbeiter bekundet.

Schon 2003 führten 82 % der 100 umsatzstärksten deutschen Unternehmen laut einer Studie von Bungard/Steimer (1) Mitarbeiterbefragungen durch. Zweifelsfrei können die Umfrageergebnisse auf Stärken und Schwächen eines Unternehmens hinweisen. Die entscheidenden Fragen sind jedoch, welche konkreten Konsequenzen aus den Ergebnissen gezogen werden und welche daraus resultierenden Maßnahmen umgesetzt werden. Genau hier setzt in der Fachdiskussion die wesentliche Kritik an. So lautet die Überschrift eines Artikels zum Thema Mitarbeiterbefragungen im Handelsblatt (06/ 2014) kurz und bündig: „Wenn keine Wirkung folgt, ist die Motivation tot.“ Und auch schon 2002 kommt das Institut für Kommunikationsanalyse und Evaluation (com.x) in einer umfassenden Studie, in der Personaler und Mitarbeiter befragt wurden, u. a. zu dem Schluss: „Der „Hauptfeind“ einer Mitarbeiterbefragung ist aber oft nicht die Befragung selbst, sondern enttäuschte Erwartungen, wenn sich aus der Befragung keine Änderungen ableiten.“ (2) Die Studie weist aber auch auf das Dilemma hin, dass unter Konsequenzen jeder nur das verstehen will, was seiner Meinung nach für ihn von Nutzen ist. Unangenehme Konsequenzen werden negativ gesehen und die Mitarbeiterbefragung dann entsprechend als nicht nützlich bewertet. In jedem Falle muss eine transparente Begleitung folgen, die über - die Ergebnisdarstellung hinaus - Veränderungsprozesse erklärt und langfristig begleitet.

Sicherlich haben Unternehmen und Institute, die diese Befragungen durchführen, aus den bekannten Kritikpunkten gelernt und sie tragen Sorge dafür, dass die Nachbereitung transparent ist und die Mitarbeiter eingebunden werden. Allerdings gibt es aber auch Unternehmen, die nicht den Anspruch haben, offen und transparent zu kommunizieren und ihre Mitarbeiter „mitnehmen“ zu wollen. So kommt die Studie des Instituts com.x zu dem Schluss: „Besteht also von Anfang an kein Wille zu Kommunikation, Offenheit und Konsequenz, sollte man erst gar keine Mitarbeiterbefragung starten.“ (3)

Kritisch in Bezug auf die Wirksamkeit ist zudem der Aspekt der „Vorgesetztenbewertung“, die in jeder Mitarbeiterbefragung direkt oder indirekt abgefragt wird. So bieten die Befragungen zwar für Mitarbeiter eine gute Chance, ihre eventuell kritische Haltung gegenüber ihren Vorgesetzten - im Rahmen einer anonymen Befragung - kundzutun. Aber die Workshops, die nicht selten als Reaktion auf schlechte Vorgesetztenbeurteilungen folgen, sind nicht immer darauf angelegt, die wirklich kritischen Punkte anzusprechen. Oder die Vorgesetzten führen mit ihrem jeweiligen Vorgesetzten ein Gespräch über die „schlechte“ Bewertung und bekommen Appelle mit auf den Weg.

Konstruktive Veränderungen können aber nur dann stattfinden, wenn die Kritikpunkte persönlich adressiert werden, das heißt Mitarbeiter und Führungskraft in einen Dialog treten. Das bedeutet, dass Kritikpunkte gemeinsam analysiert werden müssen: Wie realistisch sind gegenseitige Erwartungen? Wer hat wo, welchen Einfluss und welche Verantwortung? Gibt es vielleicht „blinde Flecken“ im Verhalten? Welche Rolle ist nicht klar? Welche Ursachen liegen evtl. an der Unternehmensstruktur? Welche Unternehmensstrategie ist nicht genügend vermittelt worden?

Eine ernsthafte Klärung setzt natürlich die Bereitschaft und die persönliche Kompetenz voraus, konstruktiv mit Kritik umzugehen. Und diese Haltung muss durch die Unternehmensleitung bzw. durch die Unternehmenskultur unterstützt werden.

Deshalb plädiere ich dafür, das Thema Vorgesetztenbeurteilung „niedrigschwelliger“ anzugehen. Das bedeutet auf unterschiedlichen Ebenen eine Feedbackkultur zu implementieren und alle Führungskräfte darin zu schulen, professionelle Feedbackgespräche zu führen.

Aber auch hier beißt sich die Katze in den Schwanz: Wenn die Unternehmensleitung keine offene Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften wünscht, guten Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften keinen besonderen Wert beimisst, Mitarbeitergespräche und Veränderungsvorschläge von „unten“ als lästig wahrnimmt, dann nützen auch einzelne Feedbackgespräche langfristig wenig.

Aber zum Glück hat sich herumgesprochen, dass das Interesse der Führungskraft an seinen einzelnen Mitarbeitern ein wichtiger Motivationsfaktor ist. Es schafft die Basis für eine Feedbackkultur, in der Schwachstellen direkt und lösungsorientiert kommuniziert werden können - und das ist manchmal sinnvoller als eine groß angelegte Mitarbeiterbefragung.

(1) Bungard, W. & Steimer, S. (2005). Feedback-Kultur in deutschen Unternehmen: Ergebnisse einer Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen. In I. Jöns & W. Bungard (Hrsg.)
(2) http://www.comx-forschung.de/dl/mitarbeiterbefragung_studie.pdf
(3) http://www.comx-forschung.de/dl/mitarbeiterbefragung_studie.pdf

R. Gehling
Dipl.-Sozialpädagogin, Trainerin und Coach