Ein Mitarbeiter beschäftigt sich mit Weggehen: Er plant zu kündigen. Das kommt für den Führenden überraschend, oder? Auf alle Fälle ist schnell zu entscheiden, was getan werden muss, vor allem, wenn der Mitarbeiter als Mensch oder/und als Experte im Unternehmen gebraucht wird. Klartext: Solche Situationen müssen sofort angesprochen werden, um zu verstehen, ob, wie und aus welchem Grund es zu dieser Aussage gekommen ist.
War das eine überschnelle, vielleicht unüberlegte Äußerung? Achtung, so etwas geschieht selten nur zum Spaß, da sind Gedanken vorausgegangen. War es aus Verärgerung, um vielleicht Aufmerksamkeit zu erzeugen oder etwas Druck aufzubauen? Ist es eine Art "Erpressung"? Oder hat der Mitarbeiter einen konkreten Veränderungsplan, der ihn dazu motiviert hat, konsequent vorzugehen?
Nur mit einem zeitnahen Gespräch unter vier Augen und in angenehmer Atmosphäre können Antworten entstehen. Vorsicht, Falle! Es macht in der Vorbereitung unbedingt Sinn, seine eigene Wertung der Situation und des Kollegen zu hinterfragen. Gefühlte Wertschätzung des Kollegen und das Respektieren der Kündigungsgedanken prägt das Klima im Gespräch anders als unreflektierte Enttäuschung, Ärger, Ignoranz oder gar Gleichgültigkeit.
Es ist vorab weniger wichtig für den Führenden, sich Gedanken um die Gründe und Auslöser zu machen - eher über den beruflichen Lebenslauf des Mitarbeiters im Unternehmen und die sich daraus ergebenden persönlichen Nutzenargumente für den Kollegen, zu bleiben. In einem ersten Gespräch geht es vorerst darum, Möglichkeiten zu sondieren, um dann im Folgegespräch zum weiteren Vorgehen Vereinbarungen zu treffen.
Ausgehend von einem wirklich gut durchdachten Veränderungswunsch des Mitarbeiters ist es gut, ihn zu respektieren. Vor allem dann, wenn es im Unternehmen keine adäquaten Möglichkeiten gibt. Es macht Sinn, die Chance zu nutzen, ihn nach einer aus seiner Sicht objektiven Einschätzung der Entwicklungspotenziale des Unternehmens zu fragen. Vor allem der für die Kündigung relevanten Aspekte - eine noch einmal gedanklich und emotional durchwanderte Entscheidung kann sich dann als überdenkenswert oder als richtig herausstellen. Beides kann Nutzen stiften.
Im Fall der unumstößlichen Entscheidung ist diese eine Anerkennung wert. Denn wer will Mitarbeiter, die nicht entscheiden können, behalten? Hier kann die Vereinbarung sein, dass ein sauberer Ausstieg für beide Nutzen hat. Einerseits den Mitarbeiter unterstützen, dass ihm der Übergang gut gelingt und anderseits die Vereinbarung treffen, wie er sein Know-how zielgerichtet im Unternehmen weitergibt bzw. multipliziert. Sein Nutzen? Er kann jederzeit wieder anfragen, wenn er merkt, dass seine Ziele auf dem neuen Weg nicht wirklich in Erfüllung gehen. Und das eigene Unternehmen entwickelt sich selbst - es wird Möglichkeiten für ihn geben, die heute noch nicht voraussehbar sind.
Den Sinn für das Unternehmen hat der Führende für sich selbst schon durchdacht - jetzt geht es nur darum, den Mitarbeiter wiederzugewinnen. Dabei ist zu beachten, dass monetäre Gründe eine Folge und selten eine Ursache sein sollten. Die Nachhaltigkeit von monetärer Belohnung und Motivation ist bekannterweise nur dann gegeben, wenn der Mitarbeiter wirklich diese Form des persönlichen Wachstums als sein stärkstes Grundmotiv pflegt.
Eine erfolgversprechende Möglichkeit ist das Nachdenken über Hypothesen:
Diese und andere offene, konstruktive Fragen bewirken nicht nur einen Perspektivenwechsel, sondern machen deutlich, wie wichtig dem Führenden der Mitarbeiter ist und was möglicherweise auch seine eigenen Schritte hätten sein können, um zu einer anderen innerbetrieblichen Entwicklung zu gelangen. Daraus lässt sich ein Entwicklungsplan erarbeiten, eine Art Alternativangebot zur Arbeitsmarktrecherche des Mitarbeiters. Spätestens hier wird auch erkannt, wie achtsam der Führende selbst mit seinem Mitarbeiterpotenzial in der vergangenen Zeit umgegangen ist. Eine Lehrstunde für gelebtes People-Management.
Ein solcher Kündigungsimpuls kann bewirken, sich wieder mit der Führungs- und Unternehmenskultur zu befassen: Was wird versprochen/wurde vereinbart und was wird gelebt? Was muss getan werden, um solchen kritischen Situationen vorzubeugen? Und welche Chance ergibt sich daraus, eine Zusammenarbeit zu kultivieren, in der mehr Leben in die Arbeit einzieht und die Kollegen und Mitarbeiter Freude daran haben, in diesem Unternehmen beschäftigt zu sein.
Wie der Führende damit umgeht und was er schlussfolgernd daraus macht, wird sich herumsprechen: Er wird damit seine Führungskompetenz stärken können: Leader haben Follower.