Innovation ja, aber Achtung vor blindem Aktionismus!

 

730x300 Gremium im Gespräch am Tisch - BR-Sitzung

Ein Veränderungsprojekt jagt das andere, teilweise bleibt kein Stein auf dem anderen: Da verspricht man sich von veränderten Strukturen, Umsetzungen oder neuen Kooperationen verbesserte Ergebnisse. Optimierte oder neue Produkte und Dienstleistungen werden im Interesse der externen oder internen Kundenbindung entwickelt und andere fallengelassen. Prozesse werden überarbeitet, gestrafft und verschlankt…und sehr häufig stehen am Ende tatsächlich auch die erhofften Verbesserungen. Aber oft beobachten wir, dass vor Einstieg in den Veränderungsprozess nicht ausreichend aufmerksam beobachtet und analysiert wird. In einer hochbeweglichen, offenen und innovativen Unternehmenskultur könnte das ja als Zögerlichkeit und man-gelnde Veränderungsbereitschaft ausgelegt werden!

Wie ginge es uns, wenn wir zum Arzt gingen und dieser würde sofort nach Schilderung unserer Symptome den Rezeptblock zücken oder uns an eine Infusion hängen? Oder gar zum Skalpell greifen? Würden wir nicht erst einmal eine saubere Diagnose erwarten, die im Anschluss in gezielte Interventionen mit hohen Erfolgsaussichten mündet?

In Veränderungsprozessen in Organisationen, ob Profit- oder Nonprofit, ist es nicht anders: Wenn es zwickt und zwackt müssen wir uns erst einmal Zeit nehmen, den Ursachen und möglichen Ansatzpunkten auf die Spur zu kommen! Vielleicht ist gar keine Operation am offenen Herzen nötig, sprich die Auslagerung von Unternehmensteilen oder größere Kündigungswellen, sondern vielleicht hilft es, die Ernährung zu verändern, sprich an der Kommunikationskultur zu arbeiten.

Nicht nur der Arzt hat Diagnoseinstrumente zur Verfügung, sondern auch die Führungskraft oder der Change-Manager:

Die Diagnose betrifft zwei Seiten:

1. die äußere, d. h. das Wahrnehmen und Auswerten der Signale des Marktes, denn nichts passiert von heute auf morgen, sondern kündigt sich meist durch schwache und manchmal auch stärkere Signale an.
Da geht es darum, sich zu fragen, welche Trends im Umfeld des Unternehmens in letzter Zeit wahrgenommen werden konnten und in welche Richtung sich Anfragen und Erwartungen entwickeln. Da geht es um demografische Entwicklungen, aber auch um Kundenbedürfnisse, um Freizeitverhalten und Familienstrukturen, um regionale Identität, um Informationsflüsse, um den Arbeitsmarkt, um die Strategien der Mitbewerber…

2. die innere, d. h. das Auswerten der personellen und technischen Ressourcen, der Teamstrukturen, der Veränderungsbereitschaft, der Zielklarheit, der Erfolgsfaktoren vorangegangener Veränderungsprozesse, des Betriebsklimas und der Informationskanäle, der aktiven Netzwerke…

Diese Betrachtungen sind optimalerweise zusammen mit den Mitarbeiter durchzuführen, denn sie stellen nicht nur die Schnittstelle nach außen dar, sondern sind von den Veränderungen in der Regel unmittelbar betroffen. Sie werden so gleich eingestimmt auf einen Veränderungsprozess, der den Blick weg vom individuellen-operativen Geschehen hin zum konzeptionellen-strategischen Denken sowie ihr unternehmerisches Denken und Handeln erfordert.

Ein guter Arzt hat eine gute Intuition, aber auch Instrumente, die Zahlen und Belege liefern. So gibt es auch in der Organisationsdiagnose Instrumente, die beide Hirnhälften ansprechen: Die intuitive und die kognitive, die für gute Entscheidungen Hand in Hand arbeiten müssen.
Der Einsatz der Instrumente kostet Zeit für mindestens einen Diagnoseworkshop mit Ihren Mitarbeiter, die aber sinnvoll investiert ist, den anschließenden Prozess qualitativ hochwertig und professionell macht und vor allem das Risiko von Zielverfehlungen minimiert.