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Fit for Change

"Change Management"!? Wie kommt es, dass es heute für den Umgang mit Veränderungen einen eigenen Begriff gibt? Veränderungen gab es immer und überall auf der Welt, sie machen das Leben aus im Gegensatz zum Tod. Hier ein Versuch, die Hintergründe zu beleuchten und die Inhalte grob zu skizzieren:

Jede Menge Veränderungsanlässe betrafen Unternehmen in den letzten 10 bis 20 Jahren: Mit fortschreitender Globalisierung entstand eine neue Form der internationalen Arbeitsteiligkeit. Die Mobilität der Wirtschaft wurde gleichzeitig grenzenlos. Schnelle Finanztransaktionen und die Möglichkeit jederzeitiger globaler Preisvergleiche verschärften den Konsumwettbewerb aufs dramatischste. Die technologische Entwicklung hat Arbeitsprozesse ebenso wie das Voranschreiten von Burnouts beschleunigt und steigert das ständige Risiko der Veröffentlichung von Fehlern und Misserfolgen. Durch die zunehmende Verlagerung von Produktion ins preisgünstigere Ausland kam es bei uns zu einem Strukturwandel von der Produktion zur Dienstleistung, die unterdessen 70% unserer gesamten Wirtschaftsleistung ausmacht. Auch der demografische Wandel in Form von steigender Lebenserwartung bei gleichzeitigem Geburtenrückgang ist in den Unternehmen deutlich spürbar durch erschwerte Nachwuchsgewinnung bei längerem Verbleib der Arbeitskräfte im Unternehmen.

Beim Thema Veränderungsmanagement als Führungskompetenz und -aufgabe geht es nicht nur um die zeitlich befristeten, zielorientierten und durchstrukturierten Projekte im Dienste eines aufgetauchten Handlungsbedarfs, sondern gleichzeitig um die Förderung der Wandlungsfähigkeit des Personals. Und das nicht nur im Unternehmensinteresse, weil das Team damit auch zukünftige Herausforderungen leichter bewältigen kann, sondern im ureigenen Interesse jedes Einzelnen: Führungskräfte und Mitarbeiter/innen machen durch die aktive Mitgestaltung struktureller Veränderungen die stärkende Erfahrung, Dinge bewegen zu können, die sie optimistisch in die Zukunft und dort wartende neue Herausforderungen blicken lässt.
Die Teilprozesse des Change Managements lassen sich mit dem Z.U.K.U.N.F.T-Prozess© so skizzieren:

Prozess Zukunft

Die Teilprozesse sind dabei nicht chronologisch nacheinander abzuarbeiten, sondern greifen ineinander und müssen als solche immer wieder reflektiert und bearbeitet werden. Verabschieden Sie sich von einer linearen, statischen Vorstellung, die lautet "Eins nach dem Anderen!". Ein Projektcurriculum, das beginnt mit der Diagnose, auf die die Planung folgt, die in die Umsetzung und dann in die Evaluation mündet wäre wunderbar, geht aber meist am wahren Leben vorbei, denn - um es mit dem Humor des Dalai Lama ausdrücken:
"Wenn Du Gott zum Lachen bringen willst, erzähl ihm von Deinen Plänen"

Ein Veränderungsprojekt jagt das andere, teilweise bleibt kein Stein auf dem anderen: Da verspricht man sich von veränderten Strukturen, Umsetzungen oder neuen Kooperationen verbesserte Ergebnisse. Optimierte oder neue Produkte und Dienstleistungen werden im Interesse der externen oder internen Kundenbindung entwickelt und andere fallengelassen. Prozesse werden überarbeitet, gestrafft und verschlankt…und sehr häufig stehen am Ende tatsächlich auch die erhofften Verbesserungen. Aber oft beobachten wir, dass vor Einstieg in den Veränderungsprozess nicht ausreichend aufmerksam beobachtet und analysiert wird. In einer hochbeweglichen, offenen und innovativen Unternehmenskultur könnte das ja als Zögerlichkeit und man-gelnde Veränderungsbereitschaft ausgelegt werden!

Wie ginge es uns, wenn wir zum Arzt gingen und dieser würde sofort nach Schilderung unserer Symptome den Rezeptblock zücken oder uns an eine Infusion hängen? Oder gar zum Skalpell greifen? Würden wir nicht erst einmal eine saubere Diagnose erwarten, die im Anschluss in gezielte Interventionen mit hohen Erfolgsaussichten mündet?

In Veränderungsprozessen in Organisationen, ob Profit- oder Nonprofit, ist es nicht anders: Wenn es zwickt und zwackt müssen wir uns erst einmal Zeit nehmen, den Ursachen und möglichen Ansatzpunkten auf die Spur zu kommen! Vielleicht ist gar keine Operation am offenen Herzen nötig, sprich die Auslagerung von Unternehmensteilen oder größere Kündigungswellen, sondern vielleicht hilft es, die Ernährung zu verändern, sprich an der Kommunikationskultur zu arbeiten.

Nicht nur der Arzt hat Diagnoseinstrumente zur Verfügung, sondern auch die Führungskraft oder der Change-Manager:

Die Diagnose betrifft zwei Seiten:

1. die äußere, d.h. das Wahrnehmen und Auswerten der Signale des Marktes, denn nichts passiert von heute auf morgen, sondern kündigt sich meist durch schwache und manchmal auch stärkere Signale an.
Da geht es darum, sich zu fragen, welche Trends im Umfeld des Unternehmens in letzter Zeit wahrgenommen werden konnten und in welche Richtung sich Anfragen und Erwartungen entwickeln. Da geht es um demografische Entwicklungen, aber auch um Kundenbedürfnisse, um Freizeitverhalten und Familienstrukturen, um regionale Identität, um Informationsflüsse, um den Arbeitsmarkt, um die Strategien der Mitbewerber…

2. die innere, d.h. das Auswerten der personellen und technischen Ressourcen, der Teamstrukturen, der Veränderungsbereitschaft, der Zielklarheit, der Erfolgsfaktoren vorangegangener Veränderungsprozesse, des Betriebsklimas und der Informationskanäle, der aktiven Netzwerke…

Diese Betrachtungen sind optimalerweise zusammen mit den Mitarbeiter durchzuführen, denn sie stellen nicht nur die Schnittstelle nach außen dar, sondern sind von den Veränderungen in der Regel unmittelbar betroffen. Sie werden so gleich eingestimmt auf einen Veränderungsprozess, der den Blick weg vom individuellen-operativen Geschehen hin zum konzeptionellen-strategischen Denken sowie ihr unternehmerisches Denken und Handeln erfordert.

Ein guter Arzt hat eine gute Intuition, aber auch Instrumente, die Zahlen und Belege liefern. So gibt es auch in der Organisationsdiagnose Instrumente, die beide Hirnhälften ansprechen: Die intuitive und die kognitive, die für gute Entscheidungen Hand in Hand arbeiten müssen.
Der Einsatz der Instrumente kostet Zeit für mindestens einen Diagnoseworkshop mit Ihren Mitarbeiter, die aber sinnvoll investiert ist, den anschließenden Prozess qualitativ hochwertig und professionell macht und vor allem das Risiko von Zielverfehlungen minimiert.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere, denn Gewohnheiten geben unserem Leben Stabilität und Vorausschaubarkeit. Gleichzeitig ist nichts so beständig wie der Wandel und Stillstand gibt es weder im Leben und schon gar nicht im Unternehmen, wenn es überleben will.

In diesem Spannungsfeld zwischen Bewahrungs- und Veränderungskräften ist die Frage, was Mitarbeiter/innen veranlassen könnte, sich in Bewegung zu setzen, wie sie dabei einen Teil ihrer liebgewordenenen Gewohnheiten aufgeben können und das möglichst auch noch freiwillig und eigenverantwortlich, denn Verpflichtung zur Umsetzung kann entmutigen, entwürdigen und entmündigen.

Zwischen Verpflichtung und Freiwilligkeit gibt es für Führungskräfte eine Bandbreite an aufeinander aufbauenden Möglichkeiten, die Mitarbeiter/innen den Schritt in die Veränderung erleichtern:

  1. Da ist zunächst das Erkennen des Handlungsbedarfs in Verbindung mit Wahrnehmung eines Leidensdrucks, der Grundlage jeder Veränderung ist und die Sinnhaftigkeit liefert.
  2. Weiterhin hilft ein schlüssiges Konzept, ein nachvollziehbarerer Weg, der sachlich und emotional einleuchtet.
  3. Das Top-Management sollte dabei Entschlossenheit erkennen lassen, Sicherheit ausstrahlen und ein „Das wird schon“ und „Wir stehen dazu“ vermitteln.
  4. Das Commitment in den Teams, der Entschluss zu einem gemeinsamen Aufbruch muss hergestellt sein, um die positive emotionale Resonanz der Kolleg/innen als stützendes Moment zu aktivieren.
  5. Einbeziehung in die Ausgestaltung von Detailfragen verhindert das Gefühl von Fremdbestimmtheit und Kontrollverlust. Mitarbeiter/innen können zwar nicht über das „Ob“, aber über das „Wie“ entscheiden, ein überaus motivierender Faktor.
  6. Mögliche negative Konsequenzen von Mitarbeiter-Engagement sind konsequent zu eliminieren, ebenso wie versteckte Belohnungen für Beharrungskräfte: Wer engagiert sich schon für eine Veränderung, wenn man sich dadurch Nachteile verschafft?
  7. Weg von allgemeinen Visionen hin zu klaren teambezogenenen oder individuellen Zielen und Erfolgsmaßstäben, die möglichst schnell auch in kleinen Dingen sichtbar werden, fördert die Beweglichkeit.
  8. Abrackern und Engagement, neben dem weiterlaufenden Alltagsgeschäft, braucht Wahrnehmung , Anerkennung und Unterstützung. Gutes Tun, das keiner merkt, verführt zum Aufgeben und Durchmogeln, positives Feedback beflügelt zum Weitermachen.
  9. Die Krönung und höchste Form der Belohnung, die sich bei späteren Veränderungsprozessen auszahlen wird, ist die Teilhabe am miterarbeiteten Erfolg. Verhindern Sie, dass Mitarbeitende ansehen müssen, wie andere sich mit Federn schmücken und sie selbst leer ausgehen! Degradieren Sie Ihre Mitarbeiter/innen nicht zu „Wasserträgern“, die mit ein paar warmen Worten abgespeist werden. Würdigen Sie das Engagement in der betrieblichen Öffentlichkeit und beteiligen Sie sie –Ihren Möglichkeiten angepasst- am Erfolg, den die Veränderung gebracht hat. Winfried Berner bringt hierzu die schöne Metapher der Teilhabe der Jagdgenossen an der gemeinsam erjagten Beute.

Bis zu welcher Stufe sind Sie gekommen in der Ermutigung und Inspiration Ihrer Mitarbeiter/innen, sich an anstehenden Veränderungen konstruktiv zu beteiligen?

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und Coachs

Sie planen eine kleinere oder mittlere Veränderung für einzelne Ihrer MitarbeiterInnen oder das ganze Team? Oder läuft vielleicht ein längerfristiger groß angelegter Veränderungsprozess? So oder so werden Sie nicht von jedem Beteiligten und von Anfang an mit Begeisterung rechnen können, so wie vielleicht auch Sie eine zeitlang brauchten, um sich auf das Neue rational und emotional einzustellen.

Anstehende Veränderungen verlangen uns viel ab: Wir müssen uns von Altem trennen und auch wenn es mangelhaft war, so war es doch wenigstens vertraut und wir hatten einen irgendwie funktionierenden Umgang damit entwickelt. Und manchmal müssen wir uns sogar von guten Dingen verabschieden, die uns ans Herz gewachsen sind. Dabei sollen wir offen sein für das Neue, das Unbekannte, das Unwägbare und das im Vorfeld immer nur schwammig Vorhersehbare. Manchmal hilft es, Dinge erst mal probehalber auszuprobieren, z.B. eine neue Arbeitszeitregelung. Funktioniert diese nicht, können wir das Rad zurückdrehen. Aber z.B. bei einem Stellenwechsel ist dies nicht mehr möglich, Fakten sind geschaffen und irreversibel. Insofern handeln Menschen sehr klug, wenn sie Veränderungen langsam und vorsichtig angehen.

Nur genau hier gibt es graduelle Unterschiede je nach verschiedenen Persönlichkeiten: Der eine bewältigt diesen inneren Prozess schneller, der andere langsamer und der Dritte tut sich generell schwer. Das individuell sehr unterschiedliche Sich-öffnen für Veränderung ist für viele Führungskräfte und in vielen Teams ein großes Thema und alle halten ihren eigenen Umgang damit für den richtigen und angemessenen.

Folgende Erscheinungsformen sprechen für Widerstand:

  • Einwände erheben, rationalisieren, überdetaillieren
  • Generalisieren, bagatellisieren, lächerlich machen
  • Mauern, blockieren, verweigern
  • Vergessen, verwechseln, verschlafen, sich entziehen, „abtauchen“
  • Abschweifen, das Thema wechseln
  • Sich verwirren oder dumm stellen
  • Sich selbst, andere und/oder Sachen beschädigen

Gemeinsam ist all diesen Reaktionen, dass sie ungeeignet sind, Belastungen und Veränderungen zu bewältigen, eher wird es durch Ausweichen meist sogar noch schlimmer.
Doch wie gehen Sie als Führungskraft damit um, wenn Sie einzelne dieser Verhaltensweisen bei Ihren MitarbeiterInnen wiederholt beobachten?

Für Sie heißt das Verschiedenes:

1. Es geht als erstes darum, zu verstehen, in welchen psychologischen Schritten der innere Bewältigungsprozess verläuft, angefangen beim Schreck über Lähmung und Angst, durch das Tal der Tränen, dann wieder hinauf zur rationalen und endlich zur emotionalen Akzeptanz. Der eine handelt das in zwei Tagen ab, der andere braucht zwei Monate oder Jahre dazu. Und es besteht das Risiko, dass Menschen im Tal stecken bleiben. Deshalb stellt sich für Sie nicht nur die Frage, wie viel Zeit Sie ihm seitens des Unternehmens einräumen können. Beschleunigend wirkt es, wenn Sie diese Fragen versuchen mit den MitarbeiterInnen selbst zu beantworten, indem Sie im ersten Schritt Verständnis vermitteln für die Stelle im Prozess, wo der andere steht und im zweiten Schritt fragen: Was brauchen Sie, um weiterzukommen? Helfen Sie durch diese Frage dem anderen, seine Bedürfnisse zu äußern und selbst Lösungen zu entwickeln!

2. Überprüfen Sie sich: Habe ich Widerstand provoziert? Ist der Widerstand ein typisches Verhalten der anderen Person oder tritt er besonders mir gegenüber auf? Zeige ich meinem Gegenüber genügend Respekt, besonders im Hinblick auf seine Fähigkeiten? Bin ich zu schnell oder treibe ich anderweitig zu sehr an?

3. Arbeiten Sie an Ihrer Haltung: Sehen Sie Widerstand als Bedenken, vielleicht sogar berechtigte. Vielleicht wurde ja tatsächlich was Wichtiges übersehen? Oder sind Sie zu anspruchsvoll? Überprüfen Sie das Maß Ihrer Ansprüche, denn Druck erzeugt Gegendruck!

4. Entwickeln Sie ein Kommunikations-Repertoire zum Umgang mit geäußerten Bedenken: Versachlichen Sie persönlich gewordene Diskussionen! Arbeiten Sie mit dem „aktiven Schweigen“, d.h. Blickkontakt halten und warten. Oder fragen Sie nach: "Was wollen Sie damit sagen?" oder „Was genau meinen Sie?“. Oder deuten Sie um: „Danke für die Offenheit“ oder „Ich freue mich über Ihre Äußerung, denn sie zeigt, dass…“. Wenn die Emotionen höhere Wellen schlagen sprechen Sie es direkt an: "Ich empfinde das als verletzend".

5. Machen Sie transparent, wo die Reise hingeht! Verhelfen Sie Ihren MitarbeiterInnen zu Orientierung und Identifikation mit Ihren Zielen!

Bei Veränderungsprozessen im Unternehmen geht es für Sie als Führungskraft natürlich nicht nur um die Frage der optimalen Mitarbeiterführung, denn schließlich sind Sie selbst ebenfalls Betroffener und können Ihre MitarbeiterInnen nur motivieren, wenn Sie sich selbst täglich neu motivieren können. Die beschriebene Reflektion dessen, wie der innere Bewältigungsprozess abläuft und was dabei unterstützt, unterstützt auch Ihr eigenes Selbstmanagement!

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Fusionen, Firmenübernahmen, Outsourcing, strategische Transformationen, Mitarbeiter-Strukturänderungen, Kostenoptimierung, Veränderungen in der Produkt bzw. Kundenstruktur sind die häufig genannten Anlässe, die zu Veränderungen führen. Gleich welcher Anlass, Veränderung braucht einen konsequenten Prozess, dessen Erfolg von vielen Faktoren abhängt.

Nach bisherigen Erfahrungen sind die Risiken auf dem Weg zum Erfolg immer dann hoch, wenn die Prozesse von den Beteiligten nicht oder nur unvollständig verstanden werden und der Faktor "Mensch" in seiner Emotionalität zu wenig Berücksichtigung findet. Aus diesem Grund werden leicht der Informationsaustausch und die Zusammenarbeit auf verschiedenen Verantwortungsebenen vernachlässigt.

Untersuchungen zeigen, dass es insbesondere zwei Problemfelder gibt, die bei Veränderungsprozessen maßgeblich beachtet werden müssen:

  • Veränderungen scheitern weniger an konzeptionellen als an Umsetzungsproblemen.
  • Veränderungen scheitern nicht auf der Sachebene, sondern auf der kulturellen Ebene des Unternehmens. Die Ziele sind den Betroffenen nicht klar kommuniziert und diese werden nicht ausreichend informiert und/oder beteiligt.

Wer den Menschen bei Veränderungsprozessen vergisst, kann den Prozess "vergessen". Die Führenden sind verantwortlich für den Erfolg der Veränderung. Deshalb müssten sie ein besonderes Interesse am Umgang mit den Beteiligten entwickeln, haben sie doch gleichzeitig die Verantwortung für optimale Rahmenbedingungen bezüglich der psychosozialen Gesundheit der Menschen im Veränderungsprozess.

Ein Wandel bietet unter Umständen die Chance, sich neu einzubringen, die persönliche Position im Unternehmen zu stärken, neue Kenntnisse und Erfahrungen zu generieren und sich möglicherweise noch mehr seinen Interessen und Neigungen entsprechend zu platzieren. Dazu bedarf es jedoch Rahmenbedingungen, die die Möglichkeit einer solchen Reflexion bieten. Doch jede Veränderung, besonders die von außen initiierte, ruft in aller Regel zunächst Ablehnung und Ängste hervor.

Folgende Phasen hat ein Veränderungsprozess auf der psychosozialen Ebene in der Regel:

1. Ablehnen, abwehren, Widerstand leisten: Das ist die Phase der Verteidigung alter, schwer erarbeiteter Gewohnheiten im Denken und Handeln. Sie ist ein Ausdruck von Unsicherheit, ob das Neue diesen Anpassungsstand auf mindestens gleichem (Lebens-) Niveau in sich birgt.

2. Besinnen, erkennen: Besinnen bedeutet vor allem, einen Sinn zu finden. Besinnen auf die Allgegenwärtigkeit und "Not-Wendigkeit" von Veränderung, den Sinn für sich und die Gemeinschaft in Form einer Vision aufbauen und eigene Vorteile und Perspektiven erkennen, so dass Begeisterung entfacht wird.

3. Planen: Aus der Vision Ziele ableiten und Strategien, Maßnahmen und Aktionen gemeinsam entwickeln, die mit großer Wahrscheinlichkeit dazu führen, die Vision zu realisieren. Ein guter Plan beinhaltet auch kurzfristig erreichbare Erfolge, die die Beteiligten ermuntern, weiter zu machen.

4. Umsetzen: Lernen in Versuch und Irrtum, die Balance finden zwischen Aktion und Ruhe, Schnelligkeit und Langsamkeit, Ungeduld und Gelassenheit. Lernen, mit Rückschlägen und Enttäuschungen umzugehen und lernen, Erfolge angemessen zu feiern.

5. Dran bleiben: Konsequent und kompromisslos das Neue umsetzen, keine Hintertüren oder Halbheiten zulassen, diese verzögern den Prozess und stellen ihn in Frage, was zum frühzeitigen Scheitern führen kann.

6. Verfestigen: Die Mühen der Ebene überstehen, den Verlockungen alter Gewohnheiten widerstehen und aufmerksam mit ihnen umgehen. Neue Gewohnheiten bewusst machen und anerkennend begleiten.

7. Reflektieren: Die Erkenntnis aus dem Prozess nutzen, um Erfolgreiches zu wiederholen und aus den Erfahrungen zu lernen. Fehler sind gut für den Lernprozess, Wiederholungen von Fehlern sind weitgehend vermeidbar. Erfolgreiche Abschlüsse sollten als Erlebnis dauerhaft in Erinnerung bleiben - eine angemessene Feier ist ein guter Abschluss.

Die Mitarbeiter im Prozess mitzunehmen, sie zu beteiligen und ihre Suche nach der emotionalen Positionierung ernst zu nehmen, ist Ausdruck einer hohen emotionalen und sozialen Kompetenz und kann somit eine Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg sein.

Reinhard Greim
Dipl.-Pädagoge
Kommunikationstrainer beim Poko-Institut