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Gesundheitsmanagement

Gesprächsführung im Betrieblichen Eingliederungsmanagement

Mehr als acht Jahre ist es her, dass das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) im Sozialgesetzbuch IX aufgenommen wurde. Das BEM soll Mitarbeiter, welche länger als sechs Wochen krank waren, bei der Wiederherstellung ihrer Arbeitsfähigkeit und dem Erhalt ihres Arbeitsplatzes unterstützen. Der Knackpunkt für ein erfolgreiches BEM ist, ob es gelingt, eine vertrauensvolle und gleichzeitig zielgerichtete Arbeitsbeziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem BEM-Beauftragten herzustellen.

Phasen im BEM-Gespräch

Ein BEM-Gespräch lässt sich grob in vier Phasen einteilen. Auch wenn diese Phasen hier idealtypisch getrennt dargestellt werden, überschneiden sich diese in der Praxis häufig. Die Intensität jeder Phase und damit auch die Dauer variiert stark von Person zu Person, aber auch, wie sich der BEM-Prozess entwickelt hat.

1. Einstieg

In dieser Phase gilt es, einen positiven Kontakt zu dem Mitarbeiter auf der Beziehungsebene herzustellen. Es geht hier einerseits darum, sich auf den Gesprächspartner einzustellen und andererseits dem Mitarbeiter zu signalisieren, dass man kein Gegner, sondern ihm positiv zugewandt ist und ihm mit Respekt begegnet. „Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens“ heißt es zum BEM und dies sollte auch zum Ausdruck kommen.

2. Problemerfassung

Viele Gespräche beginnen mit der Frage „Wie geht es?“. Diese Frage ist ein möglicher Einstieg, bringt aber für den BEM-Prozess in dieser Gesprächsphase nicht viel, weil hier oft über Krankheiten gesprochen wird. Insbesondere medizinische Laien können mit diesen Angaben nichts anfangen. Entscheidender sind Angaben zu den funktionellen Einschränkungen bzw. zu den vorhandenen Möglichkeiten, welche auch durch die Erkrankung bzw. Schädigung bedingt sind. Es geht darum zu klären, welche Tätigkeiten unter welchen Bedingungen wie lange ausgeführt werden können. Die Passung zwischen den Möglichkeiten des Mitarbeiters und den Anforderungen des (potenziellen) Arbeitsplatzes, welche bei einer Krankschreibung nicht gegeben ist, gilt es in ihren verschieden Facetten zu erfassen.

3. Problemlösung

Es hat sich bewährt, erst nach einer systematischen Erfassung der Problemsituation an die Lösung derselben zu gehen. Wenn es mehr als ein Problem gibt, gilt es eine Reihenfolge aufzustellen. Der BEM-Beauftragte sollte der Versuchung widerstehen, den Mitarbeiter (frühzeitig) mit guten Ratschlägen zu versorgen. Es empfiehlt sich vielmehr, den Mitarbeiter beim Finden eigener Lösungen zu helfen „welche Ideen haben Sie?“ und „was könnte Ihnen noch alles helfen?“ können leitende Fragen sein. Gerade in dieser Phase wird der Prozesscharakter des BEM deutlich: Es gilt Lösungen zu finden, umzusetzen, zu erproben, die Erfolge zu erfassen und neue Anpassungslösungen zu entwickeln.
 
4. Abschluss

In der letzten Gesprächsphase werden die besprochenen Aspekte noch einmal zusammengefasst und vor allem klar benannt, wer welches Arbeitspaket hat. Diese Arbeitspakte sollten nicht nur spezifisch beschreiben sein, sondern auch mit einem eindeutigen, möglichst zeitnahen Termin versehen werden.

Fazit

Viele Mitarbeiter stehen dem BEM skeptisch gegenüber. Vielleicht weil sie in der Vergangenheit Erfahrungen mit schlecht geführten Krankenrückkehrgesprächen machen mussten. Mit einer Gesprächsführung, wie sie hier aufgezeigt wurde, können solche Vorbehalte aufgenommen und gelöst werden. „Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens“ ist dabei keine juristische Formel, sondern eine grundsätzliche Haltung. Aber wie im sonstigen Leben ist auch ein „Herr“ auf gute Berater angewiesen.

Dr. F. Stöpel
Diplom-Pädagoge, Kompetenzentwickler, Coach

Burnout ist in aller Munde und in allen Medien. Die Diskussion um mögliche Maßnahmen, seien sie präventiv oder therapeutisch, setzt dabei meist an der betroffenen Person an. Die Rolle, die ein Unternehmen dabei innehat ist dabei noch weitestgehend unterbelichtet. Wir versuchen hier, ein paar Argumente und Ansatzpunkte für Burnout-Prävention als Führungs- und Unternehmensaufgabe anzubieten.

Argumente für ein systemisches Verständnis des Phänomens Burnout:

  • Körperlich-geistig-seelische Gesundheit, das Wollen und Können der Menschen ist eine wesentliche Voraussetzung für Produktivität und Innovationsvermögen einer Organisation. Sie brauchen aber, um produktiv zu sein, darüber hinaus die Möglichkeit, das Dürfen, ihre Bereitschaft und Fähigkeit in die Arbeitsprozesse einzubringen.
  • Das Gefühl von Stress entsteht durch ein Gefühl mangelnder Selbstwirksamkeit, von Unkontrollierbarkeit. Für die Kontrollierbarkeit von Situationen im Arbeitsalltag - objektiv wie subjektiv - sind die Arbeitgeber (mit-)verantwortlich.
  • Kollektive, meist unbewußte Verständisse vom Umgang mit Zeit oder von Erfolg ("Wer bremst verliert", "Je schneller desto besser", "Wer rastet der rostet" o.ä.) prägen den Einzelnen im System und erschweren ein Gegensteuern wegen des zu befürchtenden Gesichts- und Zugehörigkeitverlusts.
  • Die gut gemeinten Kurse in Zeitmanagement oder Entspannungstechniken, sofern sie losgelöst von organisationalen Veränderungen ablaufen, vermitteln die Botschaft "Sei gesund" oder "Krieg das in den Griff" und bedeuten zusätzlichen Druck, anstatt - wie erhofft - Entlastung zu verschaffen.

Wie können Sie als Führungskraft gegensteuern?

Zu allererst ist wichtig, Burnout als Führungsaufgabe anzunehmen. Stellen Sie sich das ruhig wörtlich vor: Denn nur was ich in die Hand nehme, kann ich auch gestalten.

Natürlich sind sie als Verursacher nicht allein verantwortlich, denn abgesehen von innerbetrieblichen Faktoren gibt es jede Menge gesellschaftliche Entwicklungen, die das Phänomen Burnout begünstigen (Arbeit als Lebensinhalt; Leistungsorientierung; fehlende Werteorientierung durch übergeordnete Institutionen wir Politik oder Kirche…). Und gerade weil dies so ist und als letztes Glied in der Kette das einzelne Individuum steht sollten Sie versuchen, "Verbündete" für eine systemische Bearbeitung des Themas über mehrere Hierarchiestufen hinweg anzuregen, die eine Schuldzuweisung und Individualisierung des Themas verbietet. Reflektieren Sie dabei Ihre eigene Betroffenheit, aber auch Ihren Anteil, den sie womöglich an der Zuspitzung des Themas haben. Und entwickeln Sie Gegenmaßnahmen, z.B.:

  • Setzen Sie Ihr Personal so potentialorientiert wie möglich ein (um positiven Stress, sog. Eustress oder Flow zu ermöglichen). Vermeiden Sie aus dem gleichen Grund Rotationen.
  • Geben Sie den Menschen die Möglichkeit, Spuren hinterlassen zu haben, wenn Sie den Betrieb (diese Erde) verlassen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter/innen mitentscheiden und gestalten. Vermitteln Sie ihnen das Gefühl von Selbstwirksamkeit statt von Ohnmacht.
  • Definieren Sie "Gutes Arbeiten": Multitasking ist nicht erstrebenswert, sondern das Erledigen einer Aufgabe nach der anderen in angemessener Reihenfolge in höchster Konzentration und Sorgfalt. Selbst der PC braucht hin und wieder seinen Taskmanager, um sich nicht aufzuhängen.
  • Fördern Sie Teilzeitarbeit und deren Akzeptanz und fördern Sie Heimarbeitsplätze - beides nicht nur für Mütter.
  • Implementieren Sie eine "echte" Vertrauensarbeitszeit - mit echem Vertrauen.
  • Entzerren Sie Ihre Projektarbeit (keine künstlich verknappten Projekttermine).
  • Entschleunigen Sie ihre Meetings, z.B. durch Einführung des Dialogs als Kommunikationskonzept, das nicht nur auf einer To-do-Ebenen abläuft, sondern zum Aussprechen subjektiver Einschätzungen und Gefühle einlädt.
  • Verordnen Sie Zeiten der Nichterreichbarkeit und seien Sie selbst Vorbild hierfür.
  • Verordnen Sie eine halbstündige Pufferzeit zwischen Terminen ohne die "Droge Aktivität" (Arbeit, Gespräche, Essen…), um sich zu sammeln für die nächste Herausforderung.
  • Bieten Sie nach längerem Ausfall eines/r Mitareiter/in Chancen nicht nur der Wiedereingliederung an gleicher Stelle, sondern der "Anderseingliederung", in eine Arbeitsstuation, die als deutlich positiver Unterschied zum vorhergehenden erlebt werden kann.
  • Üben Sie sich in "atmosphärischer Intelligenz", dem sensiblen Wahrnehmen von Stimmungen und der Fähigkeit, atmosphärische Wendungen herbeizuführen und damit dem Burnout einen wesentlichen Teil des Nährbodens zu nehmen.

Der /Die Mitarbeiter/in betritt in einer Organisation wie ein/e Schauspieler/in die Bühne, auf der alles schon da ist: Kulisse, Ausstattung, Atmospäre, Konstruktionen von Zeit und Erfolg … und bedient sich der vorhandenen Requisiten. Misslingt die Szene kann sich das Theaterhaus nicht leisten, die "Szenerie“ aus dem Blickfeld zu lassen und lediglich den Schauspieler auszutauschen - vor allem bei wiederholtem Misslingen auf der selben Bühne.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Ein traumatisches Erlebnis wünscht sich keiner, kann jedoch jedem von uns tagtäglich widerfahren – auch im beruflichen Umfeld. Im Unterschied zum alltäglichen Stress handelt es sich hierbei um ein konkret zu benennendes und terminierendes Ereignis, das die Bedrohung der Sicherheit oder körperlichen Unversehrtheit einschließt und mit einem starken Gefühl des schutzlosem Ausgeliefertseins einhergeht. Das können Unfälle, kriminelle Übergriffe oder Mißhandlungen oder Naturkatastrophen sein, aber auch urplötzliche eintretende Veränderungen der sicher geglaubten Basis.

Dabei kann bereits die Beobachtung eines Traumas, das primär einem anderem Menschen widerfährt, ausreichen, um sich traumatisiert zu fühlen, ein Phänmomen, mit dem in helfenden Berufen, aber auch bei Lokomotivführern, Polizisten oder in Entwicklungsländern tagtäglich gerechnet werden muss. Besonders hier sind die Arbeitgeber in der Verantwortung, Maßnahmen der Stabilisierung bereitzustellen.

Das Trauma tritt im Gegensatz zum Stress, der sich eher schleichend entwickelt, „aus heiterem Himmel“ auf und nimmt mehr oder weniger katastrophenartige Ausmasse an. Ob und welche psychischen Reaktionen ausgelöst werden ist höchstindividuell und situationsabhängig.

Drei Hauptsymptome lassen sich unterscheiden:

Da sind zunächst die körperlichen Erregungszustände wie Schlafstörungen, Reizbarkeit, Aggressivität, Psychomotorik, Erschöpfung oder Überaktivät… Daneben können Überflutungen der Erinnerung stattfinden in Form von Flash-Backs oder Alpträumen…

Der Betroffene wird außerdem versuchen, sich den Symptomen zu entziehen und Vermeidungsreaktionen wie Abspaltung oder ausweichendes Verhalten, Gefühllosigkeit auf der körperlichen oder emotionalen Ebene oder aber sozialen Rückzug entwickeln, in der Vorstellung, dadurch seine Stabilität zurückzuerlangen. So können sich sekundär chronische Belastungsstörungen ausbreiten wie Medikamenten- oder Drogenmißbrauch, Isloation, Persönlichkeitsveränderungen wie Gewaltbereitschaft oder Depression. Eine wichtige Rolle für die Bewältigung spielen dabei die sozialen Beziehungen, Familie und Kolleg/innen, die jedoch meist selbst überfordert sind mit der Frage, wie ein geeigneter Umgang mit der betroffenen Person aussehen könnte. Zu widersprüchlich sind auch die Signale, die von dieser ausgehen.

Die professionelle Behandlung des Posttraumatischen Belastungssyndroms besteht zumeist aus dem De-Briefing, bei dem das „An- und Ausschalten des inneren Films“ erlernt wird, um so wieder die Kontrolle über das Geschehen zu erlangen. Oder aber es wird im Rahmen eines therapeutischen Prozesses EMDR (Eye Movement Desensitisation and Reprocessing) eingesetzt, bei dem laterale Augenbewegungen in rascher zeitliche Folge zur Heilung führen können. In jedem Fall wird man immer in zwei Richtungen versuchen zu gehen:

Man wird versuchen, das Trauma aufzudecken, dadurch bearbeitbar und kontrollierbar zu machen. Außerdem wird man stützen und für Ressourcenaktivierung sorgen.

Scheuen Sie sich nicht, Hilfen anzunehmen. Bestürzt oder wütend zu sein, auszublenden oder abzuschalten, kleinere wiederkehrende Flash-backs (aufblitzende Bilder)… das alles sind normale gesunde Reaktionen auf das Ereignis. Sollten Sie jedoch feststellen, dass Sie mehr trinken oder rauchen als sonst, Panikattacken erleben oder kommen sehen, unter zeitweisem Orientierungsverlust leiden, „hysterische“ Reaktionen an den Tag legen, zeitweise und situationsunangemessen von Bildern oder Gedanken überflutet werden, körperlich diffuse Störungen ohne organischen Hintergrund entwickeln oder aber Rückmeldungen aus Ihrem Umfeld zu eventuellen Persönlichkeitsänderungen erhalten, dann suchen Sie sich Hilfe! Sprechen Sie mit der Personalabteilung, dem Betriebsrat oder dem Betriebsarzt, damit Sie man Ihre Veränderung einordnen kann, sieht dass Sie verantowrtlich damit umgehen und sich mitverantwortlich fühlt, ihre alte Stabilität wider herzustellen.

Spielen Sie nicht den Helden! In der Regel nimmt es die Arbeitgeberseite eher übel, wenn nach einer traumatisierenden Situation getan wird als sei alles in Ordnung und therapeutische Hilfe unnötig, vor allem, wenn das Gegenteil offensichtlich ist. Bedenken Sie auch, dass es ohne professionelle Interventionen u.U. sehr viel länger dauert, bis Sie für sich und Ihr Umfeld wieder „der Alte“ sind. Im schlimmsten Fall erholen Sie sich nie mehr vom erlebten Trauma oder manifestieren ungute „Lösungsansätze“. Nehmen Sie Hilfsangebote an oder suchen Sie selbst nach gegeigneter Unterstützung!

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist zurzeit ein Topthema in Unternehmen. Kein Wunder, denn psychische, meist mit Stress in Verbindung gebrachte Krankheiten sind inzwischen so häufig, wie noch nie und führen vermehrt zu Arbeitsausfällen und Demotivation. Verbunden mit einem zunehmenden Mangel an Fach- und Führungskräften, Bildungsdefiziten und der Alterung der Gesellschaft ist der Lösungsdruck hoch.

Im Rahmen von betrieblichem Gesundheitsmanagement werden daher immer differenzierte Maß-nahmen in Unternehmen ergriffen. Dazu gehören Angebote zu Stressmanagement und Methoden zu Entspannung, Teamentwicklung zur Stärkung der konstruktiven Kommunikation, Konfliktklärung für belastete Team, Suchtprävention, Coaching von Führungskräften bei Belastungssituationen, Kinderbetreuung und vieles mehr. Das Angebot des Unternehmens muss allerdings von den Führungskräften und Mitarbeiter/innen auch wahrgenommen und in den Alltag integriert werden, sonst entfalten sich keine positiven Wirkungen. Dies klingt einfach, ist aber mit der Arbeitssituation nicht immer in Einklang zu bringen. Eine neue Haltung muss entwickelt werden, emotionale und körperliche Bedürfnisse sind ernst zu nehmen und Kompetenzen des Selbstmanagements sind einzuüben und zu praktizieren.

Das Unternehmen trägt für die Umsetzung des Gesundheitsmanagements eine wesentliche Verantwortung. Ein Angebot wird dann Früchte tragen, wenn eine förderliche Unternehmenskultur dies stützt. Dazu gehören passende Arbeitszeitmodelle, ein guter Führungs-, Konflikt- und Kommunikationsstil im Unternehmen, eine konstruktiv gelebte Fehlerkultur, Anti - Mobbing Programme und werteorientierte Leitbilder, die auch gelebt werden.

Was kann nun die betroffene einzelne Führungskraft für sich und ihre Mitarbeiter/innen konkret tun:

Als Führungskraft Vorbild sein und sich selbst gesund führen. Dazu gehört ein radikales Überdenken des eigenen Arbeitsstils und gezielte, evt. Extern unterstützte Entwicklung von neuen Strategien, Haltungen und Verhaltensweisen. Hilfreich ist in einem ersten Schritt sich Fragen zu stellen: Was treibt mich an (Perfektion, Geschwindigkeit, Anerkennung, Konkurrenz, Durchhalten…)? Wie gut kann ich abgeben, um Hilfe bitten? Wie gut kann ich „Nein-sagen“, Grenzen aufzeigen? Womit verbringe ich gerne Zeit und ist dies effektiv? Wie möchte ich idealerweise arbeiten? Wer möchte ich sein?

Als Vorbild gibt die Führungskraft ihren Mitarbeiter/innen Orientierung und damit Sicherheit, eigene Wege zu entwickeln.

Wie können Sie Ihre Mitarbeiter/innen unterstützen?

Gehen Sie vor allem in die Coach Rolle. Führen Sie häufiger „kleine“ Mitarbeitergespräche, mit dem Ziel gesundheitsschädliches Verhalten zu erkennen und ein passendes Vorgehen gemeinsam zu entwickeln. Bleiben Sie dran, fragen Sie nach, beobachten Sie die Entwicklung. Machen Sie das Thema „Gesundheit“ zu einem regelmäßigen Thema in Ihren Teammeetings/Jahresklausuren. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter/innen ein Verständnis zu dem Thema und definieren Sie eine Strategie „Was wollen wir uns für diese Jahr vornehmen?“ Dies können Methoden der wertschätzenden Kommunikation, Bearbeitung von Konflikten, der gemeinsame Spaziergang mit einem Kollegen nach dem Mittagessen etc. sein. Sie glauben nicht, wie kreativ ein Team werden kann, wenn Sie die Leitfragen stellen: „Was können wir tun, damit es uns hier gut geht?“ Beobachten Sie die Wirkungen und reflektieren Sie diese mit Ihren Mitarbeiter/innen.

Gesundheitsmanagement ist letztendlich Lebensmanagement. Unangemessene Gefühle oder blockierende Gedanken können den Weg in die Zukunft sabotieren und verdienen deshalb eine mutige Bearbeitung.

Michael Fischer und Viva Fialka
Managementtrainer und Berater

Wenn Sie gut abschalten und sich nachhaltig entspannen können, im Arbeitsalltag lachen und Späßchen machen können, eine positive Grundhaltung zu Ihren Kund/innen oder Klient/innen haben, das Gefühl innerer Leere nicht kennen und sich voll leistungsfähig fühlen, ohne perfekt sein zu wollen, ist dieses Thema uninteressant für Sie! Sollten Sie solche Symptome aber kennen oder sogar bereits in der Phase der Abstumpfung oder des Zynismus angekommen sein, unter Daueranspannung stehen oder gehäuft arbeitsunfähig sein, können Sie einer schleichenden Verschlechterung Ihrer beruflichen Zufriedenheit entgegenwirken. Verhindern Sie in den Burnout zu "rutschen", wie es Betroffenen oftmals formulieren.

Bei ersten unbewusst wahrgenommenen Anzeichen wird meist mit erhöhtem Engagement oder "Hyperaktivität" ein Versuch des Abwendens unternommen, der den Prozess aber eher noch beschleunigt. Dabei können laut Burnout-Therapeuten 90% der betroffenen Menschen zu einem entspannten, freudvollen Arbeiten zurückkehren, jedoch nur, wenn sie frühzeitig etwas Zielgerichtetes unternommen haben.

Wenn Kurzurlaube und Wellnesstage nicht mehr helfen gibt es Wege sehr gezielt und individuell eine Strategie zur Steigerung Ihrer Lebensqualität zu erarbeiten und damit der Entwicklung eines Burnout entgegen zu wirken. Vor allem die Universität Zürich hat ein sehr erfolgreiches Programm zur Bearbeitung individueller Anliegen erarbeitet und bereits wissenschaftlich ausgewertet. Hier gibt es keine allgemein gültigen Ratschläge und Rezepte, sondern ein Ansetzen an Ihrer eigenen Lebens- und Arbeitssituation und dem Formulieren eines Ziels oder Mottos, nach dem Sie zukünftig leben werden. Das Ziel darf dabei kein rein rationales sein, sondern muss mit deutlichen Gefühlen und mit dem entsprechenden Körperbewusstsein einhergehen. Dabei ist es unbedeutend, ob es sich um ein privates oder berufliches Ziel handelt, weil beides sich wechselseitig bedingt.

Das Erkunden und Reaktivieren Ihrer Ressourcen und Entwickeln einer individuell praxistauglichen Strategie für Privatleben und Arbeitsalltag, die Sie Ihrer Zielerreichung näher bringt, bringt dann den Erfolg.

Eine Auseinandersetzung mit den 9 Faktoren der Burnout-Prävention und eine individuelle Gewichtung, welcher der Faktoren der für Sie besonders relevante ist, bietet für den skizzierten Prozess einen guten Einstieg, aus dem Sie Ihr zu erreichendes Ziel ableiten können. Das kann etwas sein aus dem Bereich Zeitsouveränität, Eigenbestimmtheit, Rollensicherheit o.a. Sie möchten vielleicht gelassener werden oder zupackender, kontaktfreudiger oder sportlicher, wollen gesünder leben, Aktivitäten zurückfahren oder andere ausbauen. Sie möchten vielleicht Ihren Umgang mit Geld, Zeit oder Macht ändern, in Ihrer Rolle sicher werden oder Gefühle anders ausdrücken können…Die guten Neujahrs-Vorsätze sind das Rohmaterial, aus dem sich lustvoll Ziel und Strategie entwickeln lassen und Sie so zum Erfolg führen.

Mit dem Zürcher-Ressourcen-Modell arbeiten Sie angeleitet sehr zugespitzt und individuell auf Ihre ganz persönlichen inneren und äußeren Lebens- und Arbeitsumstände zugeschnitten. Sie erkunden und (re-)aktivieren Ihre Ressourcen, verknüpfen diese mit vielfältigen bewussten und unbewussten Erinnerungshilfen im Alltag und steigen in ein passgenaues, realistisches Übungsprogramm ein.

Unabhängig von individuellen Zielen gibt es allgemeine, z.B. die Themen Selbstvertrauen ("Ich schaffs!"), Eigenverantwortung ("Wenn nicht ich, wer dann?"), Stresstoleranz ("Auch Krisenzeiten standhalten") oder der Umgang mit Rückfällen, die Ihre Aufmerksamkeit in dieser Phase besonders verlangen.

Wichtig ist es, und das hat die Hirnforschung eindeutig im Bezug auf Verhaltensänderung erwiesen, dabei methodisch so vorzugehen, dass Sie den Geist, Seele und Körper gleichermaßen ansprechen.

Geist: Da geht es um das Wissen über die Hintergründe und Wirkfaktoren des Burnouts, das Arbeiten mit Checklisten und Tests und dem Verstehen, was die Hirnforschung zum Thema Verhaltensänderung sagt.

Seele: Lassen Sie sich ein auf Selbstreflexion und suchen sich dafür Unterstützer/innen, die mit Ihnen verbal, aber auch mit analogen Methoden wie Bildern, Metaphern, Skulpturen oder Aufstellungen arbeiten. Lassen Sie Ihre Kreativität fließen.

Körper: Der Körper wird durch die Arbeit mit Ihren so genannten "somatischen Markern" angesprochen und deren Wahrnehmung gefördert. Auch Entspannungs- und Meditationsverfahren als unterstützendes Rüstzeug sind bei drohendem Burnout hilfreich.

Ein Seminar zur Burnout-Prävention bietet gegenüber dem Selbstcoaching die Möglichkeit der professionellen Anleitung sowie der Nutzung von Gruppenressourcen, die kraftspendend und ideenliefernd sein können.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs