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Konfliktmanagement

Die aktuelle Debatte um den täglichen Sexismus in der Arbeitswelt zeigt: noch immer ist der Umgang zwischen den Geschlechtern in dieser Frage nicht irritationsfrei. Das Thema „sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz“ ist so präsent wie eh und je. Doch was kann Man(n) denn abends an der Bar überhaupt noch erzählen, ohne am nächsten Tag als geschlechterpolitischer Grufti zu gelten - und wie politisch korrekt soll das Arbeitsleben sich gestalten, ohne die gewisse Lockerheit im zwischenmenschlichen Miteinander zu verlieren, die sie erst erträglich macht? Sollen wir uns jetzt alle schwarze Mäntelchen umhängen und so tun als seien wir Neutren? Mitnichten! Es geht nicht um das „Abschaffen“ der Unterschiede zwischen Mann und Frau, die die Begegnungen der Geschlechter im gegenseitigen Einvernehmen so reizvoll machen, es geht um nicht mehr und nicht weniger als um den gegenseitigen Respekt vor der „Gleichwertigkeit in der Andersartigkeit“. Dieses Ziel sachlich zu verfolgen fällt erfahrungsgemäß schwer.

Lange Zeit war die Benennung von Belästigungssituationen tabuisiert. Nicht nur die Vorkommnisse in der katholischen Kirche zeigen aber die Notwendigkeit, sich offen mit diesen Themen auseinanderzusetzen, deren Tragweite in der Vergangenheit häufig unterschätzt wurde, auch am Arbeitsplatz. Die Zahlen, die dazu bereits seit Jahren erhoben werden, sprechen eine deutliche Sprache und belegen die Relevanz. In einer Umfrage des Bundesfamilienministeriums von 2004 erklärte von 10.000 befragten Frauen jede zweite, dass sie schon einmal sexuell belästigt worden sei. Und doch wird bis heute selten über diesen täglichen Sexismus gesprochen. Insofern kann der Debatte um die Äußerungen des Herrn Brüderle zumindest ein positiver Effekt zugerechnet werden - es wird wieder über das Thema diskutiert!

Arbeitgeber und Betriebsrat können einen aktiven Beitrag zur Prävention von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz leisten, indem sie sich der aufgeheizten Debatte um dieses wichtige Thema sachlich nähern und Signale in die Belegschaft aussenden, damit ein angemessener Umgang miteinander gepflegt wird.

Silke Martini
Rechtsanwältin

Theoretisch ist das den meisten Menschen kar: Eine Problemlösung wird am schnellsten erreicht, wenn man sich von Anfang an auf mögliche Lösungen und nicht auf die Probleme konzentriert. Statt des Rückblicks auf die Vergangenheit reduziert die Auseinandersetzung mit Möglichkeiten der Zukunft die monetären wie energetischen Konfliktkosten um ein Wesentliches. Das Motto müsste also lauten: Ausblick statt Rückblick! Schon deshalb, weil die Frage nach Ursachen allzu schnell zu Schuldzuweisungen führt, die abgewehrt werden und den Fokus von der Sachebene auf die Beziehungsthemen verlagern.

Das erfordert die Kompetenz der lösungsorientierten Gesprächsführung die Lösungssuchende darin unterstützt, Problemsituationen unter verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Dabei vergrößert sich der Handlungsspielraum und hilfreiche Alternativen können entdeckt werden. Mit Hilfe spezifischer lösungsfokussierter Fragen, die man sich selbst und anderen stellen kann, werden Suchprozesse ausgelöst, die die Problembewältigung kreativ gestalten helfen. Im lösungsorientierten Konfliktgespräch werden dabei ganz unterschiedliche Wege beschritten, die bewirken sollen, dass sich die Lösungssuchenden ihrer Stärken/Ressourcen bewusst werden und sich eine gute Zukunft vorstellen können, in der gegenüber der Jetzt-Situation etwas anders ist.

Das Prinzip der lösungsorientierten Problembearbeitung wird an folgendem Beispiel deutlich:

Ein Stabhochspringer hatte bei 10 Versuchen 9 Misserfolge, nur einmal hat es geklappt: die Stange ist liegen geblieben. Nun könnte man sich verschiedene Trainingsansätze vorstellen:

  • Ein Trainer könnte nun mit dem Sportler das Video mit den neun Fehlversuchen ausführlich und in Zeitlupe betrachten und versuchen, zu analysieren, woran es gelegen hat (Ursachensuche, problemorientiert).
  • Ein anderer Trainer könnte mit dem Sportler den einen gelungenen Sprung betrachten, und fragen: „Was hast Du hier anderes gemacht als sonst?“ (Anders gegessen vorher? An was anderes gedacht? Dein Bein anderes gestreckt?). Oder er könnte Aufzeichnungen von Stabhochsprungsuperstars im Detail betrachten („Was machen die, dass es funktioniert?“), einschließlich dem anschließenden Applaus und den Siegerehrungen.

Was hätte wohl mehr Trainingserfolg?

Wie Trainer im Sport tun Führungskräfte gut daran, ein großes Repertoire an lösungsorientierten Fragen zu beherrschen:

Da gibt es z.B.

  • Ausnahmefragen wie in unserem Beispiel:
    Die Frage nach Situationen, wo es mal anders oder nicht so war, "verflüssigt" die absolute Vorstellung von einem absoluten Problem. Sie können dann weiter fragen: "Was war da anders?" und landen evtl. bei Verbesserungsmöglichkeiten.
  • Fortschrittsfragen:
    Wesentlich hilfreicher als nach den erlebten Schwierigkeiten zu fragen ist die Frage nach den kleinen Schritten der Verbesserung. "Was hat sich entwickelt seit dem letzten Mal?" Es lenkt den Blick des anderen auf die Fortschritte anstatt darauf, dass es immer noch nicht hundertprozentig klappt.
  • Hypothetische Fragen:
    • Operationale Fragen:
      Sie helfen dem anderen dabei, den Schritt von der Theorie in die Praxis zu gehen. "Wie werden Sie anfangen?" oder "Was wird ihr erster Schritt sein, wenn Sie hier rausgehen?"
    • Skalierungsfragen:
      Minimale Veränderungen lassen sich oft schwer beschrieben. Die Skalierung macht dies konkreter: "Auf einer Skala von 1 (nichts geht) bis 10 (alles läuft super) - wo stehen Sie da?" oder "Wie groß ist Ihre Hoffnung, dass Sie das schaffen? Sagen wir auf einer Skala von 1 (minimale Hoffnung) bis 10 (absolut überzeugt)?"
    Die sind nur einzelne Beispiele aus der so genannten lösungsorientierten Beratung (nach Steve de Shazer), die auf die Führungsarbeit bezogen wahre Lösungswunder bewirken können.Viva Fialka und Michael Fischer
    Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Der gemeinsame Umgang mit Konflikten!

Nicht selten kommt es in der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Betriebsräten bzw. Mitarbeitenden zu Konfliktpotentialen, wenn sich deren Interessen widersprechen. Dabei hängt der Erfolg des Unternehmens maßgeblich von der Zuverlässigkeit, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter ab. Gleichzeitig sind Maßnahmen, die für das Unternehmen sinnvoll oder sogar existenznotwendig sind, häufig mit Einbußen, Mehrbelastungen oder Nachteilen für einzelne oder eine Gruppe von Mitarbeitenden verbunden. Konflikte sind daher vorprogrammiert: ob bei der Aushandlung von Haustarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen, bei Umstrukturierungsmaßnahmen oder wenn sich ein Mitarbeitender nicht angemessen behandelt oder beurteilt fühlt. Für jeden einzelnen Mitarbeitenden stellt das Arbeitsverhältnis in der Regel die wirtschaftliche und teilweise auch soziale Existenzgrundlage dar. Er bringt daher ein hohes Eigeninteresse in das Arbeitsverhältnis ein.

Aus diesem Grund tun sich Parteien häufig mit einem kooperativen Umgang schwer. Nicht zu unterschätzen ist dabei, dass die Ursachen für eine mögliche Eskalation solcher Auseinandersetzungen meist nicht allein im rechtlichen oder wirtschaftlichen, sondern im zwischenmenschlichen Bereich liegen und dass die Parteien innerbetrieblicher Konflikte in aller Regel über die konkrete Situation hinaus zusammenarbeiten müssen. Verfahren und Lösungen sollten also darauf abzielen, die Beziehungen der Partner zu schonen und möglichst zu verbessern.

Dieser Gedanke ist auch im BetrVG angelegt, indem dort bei Meinungsverschiedenheiten vor einer gerichtlichen Auseinandersetzung Beschwerde- und Einigungsstellen vorgesehen sind, die eine Einigung bzw. interessengerechte Entscheidung herbeiführen sollen. Allerdings führen all diese Verfahren am Ende zu der Entscheidung eines Dritten, der die Situation im Wesentlichen nach wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterien bewertet und somit weder Interna kennt noch die zum Teil langjährige Beziehung der Betriebspartner berücksichtigen kann.

An dieser Stelle greift das Mediationsverfahren ein, in dem der Mediator zwar die Lösung unterstützt, Entscheidungen aber immer den Parteien überlässt, die ihre Interessen/Wünsche naturgemäß am besten kennen. Erfahrungen belegen, dass unabhängig vom Eskalationsgrad vor allem derartige Konsensverfahren nachhaltig zufrieden stellende Ergebnisse liefern.

Auch im Interesse des Unternehmens liegen hier große Chancen. Denn gerade in Dauerbeziehungen lassen sich in jedem Eskalationsstadium die Konfliktkosten durch eine frühestmögliche kooperative Behandlung der Auseinandersetzung drastisch senken.

Das Mediationsverfahren ist vielen jedoch zu wenig bekannt, so dass überlegt werden sollte, inwieweit dieses Verfahren in einem Betrieb eingeführt werden kann. In vielen einzelnen Betriebsvereinbarungen ist ein solches Verfahren schon vereinbart, darüber hinaus ist es jedoch denkbar und überlegenswert, über diese Einzelfälle hinaus sowohl als Teil des Beschwerdeverfahrens nach § 86 BetrVG als auch als eigenständige Institution für diverse Konflikte, insbesondere in sozialen Angelegenheiten, ein Mediationsverfahren durch Betriebsvereinbarung zu vereinbaren, sodass diese Entscheidung in der konkreten Konfliktsituationen den Parteien abgenommen ist.

Was ist Mediation?
In der Mediation erarbeiten die Beteiligten mit Unterstützung einer dritten Person gemeinsam eine interessenorientierte Lösung. Mediatoren moderieren den Verhandlungsprozess während die Betriebspartner die Kontrolle über inhaltliche Entscheidungen behalten.

Die wesentlichen Merkmale des Mediationsverfahrens sind:

  • Inhaltsverantwortung der Parteien und Konfliktnähe: Die Parteien bleiben Herren des Verfahrens und können alle relevanten Themen – auch auf der Beziehungsebene – zum Gegenstand des Mediationsverfahrens machen. Im arbeitsrechtlichen Kontext wird auf diese Weise häufig das Verhältnis der Parteien zueinander und deren Umgang miteinander thematisiert. Dieser Klärungsprozess hat meist starke Auswirkungen auf die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten.
  • Interessenorientierung: Die Parteien sind in der Auseinandersetzung nicht allein an rechtliche oder wirtschaftliche Maßstäbe gebunden und können alles, was ihnen für das zukünftige Verhältnis wichtig erscheint, in die Lösung einfließen lassen.
  • Zukunftsorientierung: Die Parteien vereinbaren eine gemeinsame Lösung für die Zukunft und nicht eine Lösung für Probleme der Vergangenheit.
  • Konsensorientierung: Das Ziel der Mediation kann ausschließlich eine Einigung der Beteiligten sein. Ein verbindliches Ergebnis gegen den Willen einer Konfliktpartei ist unmöglich.
  • Vertraulichkeit: Diese soll die Offenheit der Parteien im Verfahren fördern und bedeutet, dass in der Mediation erfahrene Informationen nicht gegen eine Partei verwendet werden können.

Die Mediationsausübung erfordert eine spezielle Mediationsausbildung, im Rahmen derer gezielt Instrumente zur Streitbeilegung erlernt werden. In der Lösungsentwicklung werden dementsprechend unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt, die das Verständnis und die Einsichtsfähigkeit der Parteien und damit deren Kooperationsbereitschaft unterstützen können. Dies sind unterstützende Kommunikations- und Visualisierungstechniken sowie im Rahmen der Entscheidungsfindung bei rechtlichen oder wirtschaftlichen Auseinandersetzungen Risikoanalysen und entscheidungsanalytische Hilfsmittel.

Dr. C. Olbrisch, Rechtsanwalt, Mediator

Die systemische Beratung hat sich in den 90er Jahren als wirkungsvoller Ansatz sehr verbreitet. Sie ist ein Denkansatz, der auf einigen Grundannahmen beruht und sich eines Methodenrepertoires bedient, das aus vielfältigen Quellen stammt und in allen Lebenssituationen hilfreich sein kann. Das systemische Denken ist vor allem dort sinnvoll, wo Offenheit in Bezug auf die Lösungsfindung gegeben ist und es auf die Befähigung der Mitmenschen zur Problemlösungsfähigkeit ankommt. Menschen werden hierbei nicht als einzelne Person, sondern immer in ihrem sozialen Kontext, d.h. ihrem System gesehen und angesprochen. Damit ist kein Mensch so oder so, sondern ist es bestenfalls in diesem oder jenem Kontext. Der Mensch wird immer durch Beziehungen zu anderen Personen und Elementen seines „Systems“ beeinflusst und nicht nur von seiner Persönlichkeit.

Entwickelt von Steve de Shazer und Isoo Kim Berg folgt diese Form der Gesprächsführung konsequent dem Grundsatz:

Reden über Probleme schafft Probleme,
reden über Lösungen schafft Lösungen

Probleme zu lösen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Noch wichtiger -weil wirkungsvoller– ist jedoch, nach den Chancen im Problem zu suchen!

Das lösungsorientierte Gespräch widmet sich deutlich nicht dem Vertiefen der Probleme, sondern setzt sich ein für die Entwicklung der Vorstellung einer möglichen Lösung. Doch wie genau tut sie das?

Es gibt eine außerordentlich Erfolg versprechende Sammlung an lösungsorientierten Interventionen aus der Schule Milton-Ericsons, die besonders geeignet sind für die Arbeit mit Menschen, die zur Fokussierung von Problemen neigen. Sie stellen minimale Interventionen mit größtmöglicher Wirkung dar und sind somit von höchster Effizienz bezüglich Lösungsorientierung, d.h. der Gesprächspartner, der sich bei mir Beklagende oder Ratsuchende wird angeregt, seine individuell für ihn passende Lösung zu kreieren. Die Interventionen sind (nach Manfred Prior, 2009)…

  • … beiläufig, wie nebenbei, in jeder Gesprächsführungssituation anwendbar
  • … in verschiedensten Kontexten anwendbar
  • … unscheinbar und dadurch wenig oder keinen Widerstand erzeugend
  • … leicht beschreibbar und praktikabel
  • … schnell erlernbar und nutzbringend umsetzbar
  • … obwohl auf einem fundierten und anspruchsvollen Konzept basierend

Hier nur zwei Beispiele aus einer Fülle an kleinen, aber äußerst effektiven Interventionen:

  • „Wie“ ,„was“ und „welche“statt „ob“

Durch die Frage „Mich würde interessieren, ob Sie sich schon Gedanken gemacht haben“ oder Haben Sie sich schon Gedanken gemacht?“ ernten Sie als Führungskraft eher ein Nein, wo vielleicht kein 100%iges ja zu geben ist, jedoch bereits 10–20% zu verbuchen wären, die Sie positiv anerkennen könnten. Für den weiteren Lösungsorientierten Gesprächsprozess ist es sehr viel ergiebiger zu erfahren, welche Gedanken oder welche Verbesserungen erfolgt sind: „Welche Gedanken haben Sie sich schon gemacht?“ oder „Welche Ideen haben Sie dazu?“

  • „Was stattdessen?“

„Sie möchten also nicht…? Was stattdessen?“ oder schlicht „Sondern?“:
Die Frage stellt einen Denkimpuls dar, sich über Ziele bewusst zu werden, ohne zu lehrmeistern („Es ist wichtig, dass Sie ihr Ziel kennen, weil...“).
Die Sondern-Frage lenkt zudem den Blick auf Positives, auf Erstrebenswertes, ein wichtiges Zugpferd für Veränderung: „Sie möchten also nicht teilenhmen. Was schlagen Sie stattdessen vor, um zu einer Klärung zu kommen?“

In Seminaren mit dem Inhalt „Lösungsorientierte Fragen“ erwerben Sie ein umfangreiches Repertoire für Ihre Führungsarbeit.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coach

Die Vielzahl von Regeln, Vorschlägen und Hinweisen, wie Konflikte kommunikativ zu bearbeiten sind, zeigt, wie verschlungen die Wege zu einer guten Gesprächsführung bisweilen sind. Da ist es auf eine Weise ge­radezu erleichternd, ein relativ überschaubares Kommunikationsmuster zu kennen, von dem man sicher weiß, dass es in jedem Fall in eine Sackgasse führt: Das so genannte Drama-Dreieck. Wie der Name sagt, geht es dort dramatisch zu. Dies wäre an sich noch nichts Schlimmes, fühlten sich am Ende nicht alle Beteiligten irgendwie unwohl, ohne in dem aktuellen Sachproblem wirklich vorangekommen zu sein.

Ein Beispiel:
Vorgesetzte/r, und zwei Mitarbeiter/-innen sitzen am Tisch.
MA 1: „Oh je, ich finde die Auftragsunterlagen nicht mehr“.
Vorgesetzter zu MA 1: "Wenn das nicht bald besser wird, werde ich Sie versetzen“ (Der MA 1 senkt betroffen den Blick.)
MA 2 zu Vorgesetztem (heftig):"Also wirklich, der letzte Auftrag den wir gesucht haben fand sich auf Ihrem Schreibtisch. Also greifen sie nicht ständig meine/n Kollegin/en an." (Vorgesetzte/r räuspert sich peinlich berührt und schweigt.)
MA1 zu MA 2: "Aber der Vorgesetzte/r hat es doch gar nicht so gemeint!"
MA 2 zu MA 1 (später beim Essen): "Na, dir werde ich nicht noch einmal helfen gegen die/den Vorgesetzten, so wie du mir jedes Mal in den Rücken fällst!"
Die drei Rollen
In dieser Art der Kommunikation gibt es drei Rollen, die wir Täter oder Verfolger, Opfer und Retter nennen. Bezogen auf unser Beispiel sieht das folgendermaßen aus:
Der Vorgesetzte verfolgt den MA 1.
Der MA 1 geht in die Opferrolle.
Die M A 2 rettet den M A 1, indem er/sie den Vorgesetzten
ihrerseits verfolgt.
Der Vorgesetzte fühlt sich als Opfer.
Der MA 1 rettet den Vorgesetzten.

Gesprächsverläufe der oben beschriebenen Art sind nahezu überall zu beobachten, wo Menschen zusammenkommen, im Familienkreis, unter Freunden und Bekannten sowie am Arbeitsplatz.Betrachten wir die drei Positionen einmal etwas genauer. im Blick auf die Ich-Zustände* wird deutlich, dass der Verfolger im Wesentlichen sein kritisches Eltern-Ich (und gelegentlich auch das rebellische Kindheits-Ich) benutzt. Der Retter handelt aus einer überversorgenden und harmonisierenden Haltung des fürsorglichen Eltern-Ichs heraus. Das Opfer befindet sich dagegen im angepassten Kind.(* Begriffe nach der Transaktionsanalyse: fürsorgliches Eltern – Ich, kritisches Erwachsenen – Ich, angepasstes Kind – Ich; rebellisches Kind - Ich; freies Kind – Ich).Es fällt auf, dass im Drama-Dreieck der Gebrauch des Erwachsenen-Ichs vernachlässigt wird. Zwar nimmt man aus dieser Richtung bisweilen leise Warnungen wahr, und dumpf ahnt man bereits den vermutlichen Ausgang der Situation (denn man hat sie so ähnlich ja schon mehrfach erlebt), aber dennoch nimmt das Unheil seinen scheinbar unvermeidlichen Lauf.Entscheidend für das Zustandekommen einer Drama - Dreiecks - Situation ist dabei, ob die Einladung, sich in eine der Rollen zu begeben, auch tatsächlich angenommen wird. Weise ich zum Beispiel gegenüber einem Verfolger die mir zugewiesene Opferrolle zurück, so verweigere ich den Einstieg in das Drama-Dreieck. Echte Unterstützung bestünde darin, Hilfesuchende in ihren eigenen Fähigkeiten zur Lösung von Konflikten zu unterstützen - mit dem Ziel größe­rer Unabhängigkeit (Hilfe zur Selbsthilfe).

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und –Coachs

Auf dem langen Weg der persönlichen Entwicklung wird aus der Frage: „Warum macht der das mit mir?“ ein „Was hat das mit mir zu tun?“ Womit nicht die lapidare Frage gemeint ist: „Was geht mich das an?“ - Ja, genau, was geht es Sie eigentlich an?
 
Konflikte und jede Form von Gewalt (auch die verbale) entstehen dadurch, dass wir glauben unsere Gefühle seien nicht das Ergebnis dessen, was in uns abläuft, sondern sie seien da, weil „jemand von außen“ sie hervorgerufen und vielleicht auch verletzt hat! Dabei fällt es oft sehr schwer zu akzeptieren, dass nicht allein die anderen „Schuld“ daran sind, wenn wir uns mal wieder über den Kollegen X oder die Vorgesetzte Frau Y ärgern.
 
Das, was Friedemann Schulz von Thun in seinem „Vier-Seiten-Modell“ als These aufstellt, ist sehr viel leichter erzählt, als gelebt. Natürlich legt der Sender einer Nachricht bewusst oder unbewusst seine „vier Seiten“, nämlich den Sachinhalt, die Selbstoffenbarung, die Beziehungsebene und den Appell in seine Botschaft an uns. Was wir als Empfänger daraus machen, wie wir damit umgehen und darauf reagieren, ist jedoch allein unsere Verantwortung!

Die wertschätzende Kommunikation trifft sechs Grundannahmen über das menschliche Verhalten:

  • Sie geht davon aus, dass jeder Mensch nach der Erfüllung seiner Bedürfnisse strebt. Dieses Bestreben bestimmt sein Verhalten.
     
  • Dabei sind die eigenen Bedürfnisse genauso wichtig, wie die der anderen. Nicht weniger wichtig, aber auch nicht wichtiger!
     
  • Menschen tragen gerne zum Wohle anderer bei, wenn sie es freiwillig tun. Menschen dürfen also in der Gemeinschaft mit anderen nicht das Gefühl haben, unter einem Zwang zu stehen.
     
  • Jede Form von Vorwurf, Angriff und Urteil ist ein Ausdruck unerfüllter Bedürfnisse!
     
  • Jeder Mensch hat die Wahl, sein eigenes und das Leben anderer zu erschweren oder zu bereichern. Es liegt in unserer eigenen Verantwortung, wie wir mit uns und anderen umgehen!
     
  • Menschen handeln nicht gegen andere, sondern für ihre Bedürfnisse!

Wenn wir also im nächsten Meeting die vorherrschende Kommunikation verfolgen, sollten wir uns nicht fragen: „Warum macht sie das mit mir?“. Wir sollten statt dessen bemüht sein, herauszufinden, warum sie das für sich macht (ihre Bedürfnisse) und warum mich das berührt, was sie macht (meine Bedürfnisse).

Mit Hilfe dieser Fragen begeben wir uns auf eine Meta-Ebene. Wir betrachten die Situation aus einer anderen Perspektive, quasi mit einem räumlichen Abstand. Auf diese Weise lässt sich der Ärger über einen vermeintlich persönlichen Angriff leicht in eine empathische Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Gegenüber verwandeln.

Jedoch geht es der wertschätzenden Kommunikation an diesem Punkt nicht um die „Bewertung“. Es geht nicht darum, die eigenen „Fehler“ zu suchen oder die des anderen oder Bedürfnisse gar als Defizit zu sehen. Vielmehr geht es hier um ein „wertfreies“ Beobachten, dem im zweiten Schritt die Wahrnehmung der Gefühle folgt - der eigenen und der des Gegenübers. Die Schritte drei und vier der wertschätzenden Kommunikation führen über das Erkennen und Eingestehen der Bedürfnisse schließlich zum Äußern einer Bitte, mit dem Ziel diese Bedürfnisse zu befriedigen. Letztendlich resultiert daraus ein neues Bewusstsein, eine innere Haltung, die da heißt: „Ich bin ok – Du bist ok!“, mit der es gelingen kann, eine erfolgreiche, zielführende Kommunikation zu pflegen.

Von Virginia Satir stammt folgendes Zitat:

„Ich glaube daran, dass das größte Geschenk, das ich von jemandem empfangen kann, ist, gesehen, gehört, verstanden und berührt zu werden. Das größte Geschenk, das ich geben kann, ist, den anderen zu sehen, zu hören, zu verstehen und zu berühren. Wenn dies geschieht, entsteht Kontakt.“

Grit Meyer
Dipl.-Ingenieurin, Trainerin, Coach