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Mitarbeitermotivation

Eine ganze Reihe sehr verblüffender Untersuchungen eröffnet einen unüblichen Blick auf das, worauf es bzgl. Haltung und Motivation Ihrer Mitarbeiter/innen auch ankommt:
Oder wussten Sie, dass die Wechselwirkungen zwischen Körper, Geist und Seele, das so genannte Embodiment, in alle Richtungen stattfinden? Die eine Richtung, nämlich dass Kummer krankmachen kann, ist längst allgemeingültiges Wissen. Aber war Ihnen klar, dass der Körper umgekehrt ebenso auf Geist und Seele einwirkt?

Ein Beispiel: Dass wir die Stirn runzeln, wenn wir genervt sind ist uns einleuchtend, denn die psychische Verfassung drückt sich natürlich in Körpersprache aus. Die Embodimentforschung ist der spannenden Frage nachgegangen, ob wir nicht auch genervt sein könnten, weil wir die Stirn runzeln und hat die erstaunliche Erkenntnis geliefert, dass Körpergeschehen auch die Ursache für psychisches Erleben darstellen kann und nicht nur die Wirkung davon!

Dazu gibt es interessante Forschung:
Die Zürcher Professorin Dr. Maja Storch verweist in ihrem Buch "Embodiment" auf die Arbeit von Strack, Martin & Stepper (1988), die spezifische emotionsrelevante Muskel aktivierten, ohne dass dies den Probanden bewusst war: Sie baten diese, einen Stift zwischen die Zähne oder die Lippen zu nehmen. Eine weitere Kontrollgruppe hielt den Stift einfach in der Hand, also ohne Aktivierung emotionsrelevanter Muskeln. Der Begründungszusammenhang wurde so formuliert, dass die Probanden auf keinen Fall wissen konnten, dass es um den Zusammenhang zwischen Gesichtsaudruck und emotionalem Erleben ging (die cover-story: es gehe um Malen Behinderter mit dem Mund im Unterschied zum Malen mit der Hand). Aufgabe war, alle möglichen Fragen mit dem Stift in Mund oder Hand beantworten. Die entscheidende Frage dabei war die nach der Lustigkeit eines vorgelegten Comics, die die Lachmuskelgruppe auf der Lustigkeitsskala von 0 bis 10 als eindeutig spaßvoller bewertete, als die Vergleichsgruppen, die nur wenige müde Spaßpunkte vergaben. So lässt sich sagen: Ein provoziertes Lächeln (durch Aktivierung des zygomaticus major) kann positive Gefühle aktivieren!

Probieren Sie es aus:
Schauen Sie lächelnd nach oben und versuchen Sie gleichzeitig an etwas ganz Trauriges zu denken und in die traurige Stimmung zu kommen. Oder umgekehrt: Lassen Sie die Schultern hängen, gucken auf den Boden, ziehen die Mundwinkel herunter und versuchen sie, ganz fröhlich zu sein. – Und? Gelingt Ihnen das?

In dieser Richtung gibt es eine Reihe von Untersuchungen, z.B. die, bei der Gruppen aufgefordert wurden, an ihrem Stehtisch entweder die Tischplatte von oben nach unten zu drücken oder aber von unten nach oben. Getestet wurde anschließend, wie viele Kekse gegessen worden waren: Die mit der geöffneten Handfläche waren eindeutig nehmender als die mit den unterdrückenden Handhaltung!

Interessant für den Arbeitsbereich ist sicher auch die Studie von Riskind & Gotay, die eine Versuchsgruppe unter einem Vorwand für jeweils 8 Minuten in eine sitzend gekrümmte Körperhaltung und ein andere in eine sitzend aufrechte Körperhaltung brachten, um sie anschließend ein schwieriges Puzzle machen zu lassen. Das Ergebnis: Die "gekrümmte" Gruppe war nach 10,7 Teilchen frustriert und nahm sich ein neues Puzzle. Die "aufrechte" Gruppe hielt im Schnitt 17,11 Teilchen durch, also deutlich länger (solche Experimente werden übrigens immer mehrmals wiederholt, um zufällige Ergebnisse zu vermeiden).

Was heißt dies nun für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, für die Sie als Führungskraft die Verantwortung tragen?
Gestalten Sie Bestuhlung und Bewegungsangebote so, dass durch eine bestimmte Körperhaltung offene und stabile seelisch-geistige Verfassungen möglich werden, die für Ihre Aufgabe so wichtig sind:

Platzierung der Medien so, dass nach oben geblickt werden muss. Während der eigentlichen Aufgabenerledigung immer mal kleine Lach- und Spasseinlagen. Für ausreichend Bewegung sorgen (z.B. Weg zum Essen, kleine Runden nach dem Mittagessen, 5 Minuten Bewegung während des Meetings…), denn äußere Bewegung bringt auch innerlich in Bewegung. Beschaffen Sie Stühle, die eine aufrechte statt gekrümmte Haltung errmöglichen, um innerlich aufrecht und stabil dran zu bleiben! Besser als Tische bei Meeting ist auch der Stuhlkreis: Tische führen zu gebeugter Haltung und "verbarrikadieren" – außen wie innen, der Stuhlkreis ermöglicht das "Sich-Zeigen"!

Berücksichtigen Sie immer die Wechselwirkungen von Körper, Geist und Seele und die Erkenntnis, dass Körpersprache nicht nur Ausdruck eines inneren Erlebens ist, sondern dieses auch umgekehrt beeinflusst.

Versuchen Sie bei Ihren Meetings auch kognitive, meditative, spielerische oder kreative Methoden gut abzuwechseln, um alle Hirnareale, Körper und Seele sowie alle Wechselwirkungen dieser Bereiche zu "bedienen". Jede/r Moderator/in hat verständlicherweise zunächst ihre Lieblingsmethoden, die zu ihr, ihrer Zielgruppe und den Themen gut passen. Eine Kompetenzerweiterung sollte jedoch in Richtung Ganzheitlichkeit stattfinden, statt mehr Desselben im gleichen Feld zu bieten.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

24% der Arbeitnehmer in Deutschland haben bereits innerlich gekündigt, weitere 61% machen nur Dienst nach Vorschrift. Die Zahl an hochmotivierten Mitarbeitern, die sich aktiv mit Engagement und neuen Ideen für das Unternehmen einsetzen, ist mit 15% entsprechend gering. Diese Ergebnisse liefert der aktuelle Gallup Engagement Index.

Laut Gallup-Studienleiter Marco Nink steigen viele Mitarbeiter zunächst hochmotiviert ins Unternehmen ein, verlieren diese Motivation aber zunehmend mangels an Feedback, Lob und Anerkennung: „Aus motivierten Leuten werden Verweigerer vor dem Hintergrund, dass ihre Bedürfnisse und ihre Erwartungen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum ignoriert werden.“
Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihr Unternehmen gebunden fühlen, zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein und sind häufiger krank. Die innere Kündigung verursacht entsprechend erhebliche Kosten für die Unternehmen. Gallup-Hochrechnungen zufolge entstehen der deutschen Wirtschaft aufgrund von Fehlzeiten der Mitarbeiter durch fehlende oder geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen jährlich Kosten in Höhe von 18,3 Milliarden Euro.

Zudem bringen emotional gebundene Mitarbeiter laut der Gallup-Studie fast doppelt so viele Ideen für Verbesserungen im Unternehmen ein, wie emotional ungebundene Mitarbeiter. Für die Innovationskraft eines Unternehmens spielt die emotionale Bindung der Mitarbeiter also ebenfalls eine große Rolle.

Hauptursache für die geringe emotionale Mitarbeiterbindung mit all ihren Folgen ist meist ein Defizit in der Personalführung. „Die wenigsten Führungskräfte sind Naturtalente“, so Nink. Fachliche Kompetenz und klare Zielvorgaben allein machen keine gute Führungskraft aus. Feedback, Lob und Anerkennung sowie das Interesse des Vorgesetzten an seinen Mitarbeitern als Menschen sind für die Zufriedenheit der Arbeitnehmer in ihrem Unternehmen entscheidend. Laut Nink ist der Feedback-Prozess in deutschen Unternehmen jedoch eine Baustelle. Viele Führungskräfte selbst denken zwar, sie lobten ihre Mitarbeiter ausreichend, diese sehen das allerdings ganz anders. Das Selbst- und das Fremdbild der Führungskräfte in Bezug auf ihre Mitarbeiterführung liegen häufig weit auseinander. Wichtig ist deswegen, dass Führungskräfte sich selbst kritisch reflektieren und insbesondere auch von außen gespiegelt bekommen, wie die Mitarbeiter ihr Führungsverhalten wahrnehmen. Dies ist eine grundlegende Voraussetzung für die Erhöhung der Mitarbeiterbindung im Unternehmen.

Wer die Motivation seiner Mitarbeiter erhalten und somit auch langfristig wettbewerbsfähig bleiben möchte, sollte also die Bedeutung von Feedback, Lob und Anerkennung nicht unterschätzen.

Das, worauf es ganz letztendlich, fundamental, unverzichtbar und substanziell in der Führungsarbeit ankommt ist so banal wie anspruchsvoll zugleich: Es ist die Wertschätzung, ohne die jede noch so perfekte Anwendung von Führungsinstrumenten entmenschlicht und blutleer bleibt.

So zentral und zwingend erforderlich sie ist, kann sie nicht so einfach verordnet werden, sondern ist Ausdruck eines optimistischen Menschenbildes, das von der grundsätzlichen Würde eines jeden Menschen und einer Fülle dessen bislang unentdeckter Potentiale ausgeht.

Fällt Führungskräften die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter/innen schwer, im Einzelfall oder grundsätzlich, kann dies fatale Folgen individuell wie unternehmensstrategisch haben:

Die innere Bilanz der Mitarbeiterinnen bzgl. des Verhältnisse zwischen Investion und Ertrags gerät ins Negative: ich tue und mache, aber ich ernte keine oder zu geringe Wertschätzung.

Die Gallup-Studie 2005 konnte einen Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung mangelnder Wertschätzung und innerer Kündigung nachweisen. So entsteht „harter“ Schaden für Individuum, Unternehmen wie Volkswirtschaft durch den „weichen“ Faktor Wertschätzung.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin beziffert die direkten Kosten der Schäden, die allein durch Mobbing – also durch die krasseste Form mangelnder Wertschätzung- im Jahr 2005 auf 11,2 Milliarden €, die 13,4 Milliarden € für dir Kosten des Produktivitäsausfalls nicht mitgerechnet.

Umgekehrt nimmt Wertschätzung über verschiedenste Wege positiven Einfluss auf die Gesundheit: Sie reduziert Stress und nimmt den Druck, sie macht die Entscheidung für eine „Auszeit durch Krankheit“ weniger leicht, sie fördert das Selbstwertgefühl und damit das zielgerichtete Arbeiten und sie reduziert Konfliktpotential, weil sie die Menschen zugänglicher macht. Ganz abzusehen von körperlichen Phänomenen wie Dopaminfreisetzung (für verbesserte Konzentration) oder Oxytocin (für Verbesserung des Vertrauens). So wird aus Wertschätzung Wertschöpfung.

Wie lässt sich nun die Arbeit an dieser Wertschöpfungskette verbessern?

Wertschätzende Führung ist mehr als Lob: Sie erfordert echtes Interesse am Gegenüber. Irrationale selbstwertreduzierende Interpretationen der Führungskräfte könnten dabei im Wege stehen („Der denkt nicht mit– dem bin ich nichts wert“), und sind es wert, ergründet zu werden. Eng verwandt mit der stattfindenden Wertschätzung in der Organisation sind die Vertrauenskultur als deren Einbettung sowie die Kommunikation als deren unmittelbare Äußerungsform und Transportmittel für unterehmensspezifische Deutungen. Arbeit an der Wertschätzung beinhaltet so immer auch eine Arbeit an der Unternehmenkultur wie an der Art der Kommunikation miteinander. Hilfreich bei deren unternehmensweiten Entwicklung sind die Bewußtmachtung des zugrundeliegenen Menschenbilds, die Verbesserung der Führungsqualität, die Erhöhung der Beteligungschancen der Mitarbeiter/innen, der Personaleinsatz nach Potentialen sowie die Vielfalt der Belegschaft (Diversity).

Entscheidend ist dabei stets das, was bei Mitarbeiter/innen ankommt: Die bloße Intention der Führung, wertschätzend mit Mitarbeiter/innen umzugehen, bleibt erfolglos, wenn sie von diesen nicht als wertschätzend empfunden wird. Das gelungene Wechselspiel zwischen Sender und Empfänger ist entscheidend für das Zustandekommen der gewünschten positiven Effekte. So können Führungskräfte, die trotz wertschätzender Haltung und Absicht ohne die gewünschte Wirkung bei ihren Mitarbeiter/innen bleiben, an ihrer Kommunikation als Transportmittel für Wertschätzung arbeiten.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und –Coach

Führungskräfte haben es in Ihrem Führungsalltag mit teils diffizilen Aufgabenstellungen zu tun, für die sie die Stärken der Mitarbeiter/innen nutzbar machen und diese entsprechend briefen und motivieren müssen. Sie erleben dabei immer wieder, dass es Hindernisse zu überwinden gilt, die der Gruppendynamik ihrer Teams geschuldet sind, aber auch dass Einzelne aufgrund der gleichen Dynamik nie geahnte Kräfte mobilieren können. Teams scheinen also Gesetzmäßigkeiten zu folgen, die mehr sind als die Summe der individuellen Merkmale. Das Team in der Überschrift mit einem Wesen gleichzusetzen ist deshalb sehr bewußt gewählt: Es hat eine eigene Seele, es unterliegt verschiedensten Stimmungen, es entwickelt sich oder stagniert, es verbreitet diese oder jene Energien, es lädt ein oder grenzt aus, es tut gut oder strengt an…und der Ursprung ist meist nicht nachvollziehbar.

Sich die Faktoren für eine gelungene Entwicklung zum reifen, voll entwickelten Team anzusehen und diese gezielt einzusetzen stellt damit ein wichtiges Augenmerk für Führungskräfte dar. In modernen Unternehmen sind Teams die wichtigsten Leistungsträger, denn Wertschöpfung entsteht in Teamarbeit. Das Team bestimmt sich und seine Grenzen und Mitglieder über seine Leistung, die nur durch dieses Team so und nicht anders erbracht werden kann. Der Beziehungsaspekt stellt dabei nur einen unter mehreren Faktoren dar. Weitere Faktoren sind… allen voran die Zielklarheit: Neben individuellen Zielen, die in den Pool einfließen, brauchen Teams vereinbarte Ziele, die klar für alle sind und alle Beteiligten im Geiste miteinander verbinden. Auch braucht es klare und von allen akzeptierte Strukturen, die jedem klar machen, wer wem zu berichten hat. Und die Aufgabenverteilung muss nachvollziehbar und abgestimmt sein. Auch das vielgepriesene Wir-Gefühl als Grundlage für Identifikation und Motivation lässt sich nicht automatisch durch den Appell an Loyalität generieren.

Dieser kleine Exkurs zu den Erfolgsfaktoren guter Teamarbeit macht deutlich, dass deren Förderung eine Führungsaufgabe und deren Berücksichtigung nicht zuletzt einen Erfolgsfaktor für die Arbeit der Führungskraft darstellen.

So sollten Sie in Ihrem Team alle wichtigen unternehmerischen Abteilungen abbilden: Es sollte eine „Entwicklungsabteilung“ geben (die an der Weiterentwicklung von Prozessen und Produkten arbeitet), eine Produktionsabteilung (die Dinge abarbeitet und fertigstellt), eine Finanzabteilung (die Budgetplanung und –Controlling im Blick hat), ein Marketing (für die Aussendarstellung), oder institutionalisierte Personalarbeit (die sich um Einzelne wie um die Zusammenarbeit kümmert). Führungskraft eines so verstandenen Teams zu sein, heißt, dass Sie der Geschäftsführer dieser Abteilungen sind, Sie dafür die Rahmenbedingungen schaffen und diesen Aufgaben dienen.

Für die Aufrechterhaltung, Steuerung und Weiterentwicklung dieser Teamarbeit braucht es Tätigkeiten wie Koordination, Zielklärung, Moderation oder (Re-) Präsentation, die in der Führungsrolle nachhaltig ausdifferenziert sein sollten.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Was macht Menschen erfolgreich und glücklich? Warum haben einige selbst in den schlimmsten Katastrophen jede Menge Zuversicht? Warum ziehen sich einige an den eigenen Haaren aus dem Sumpf, während andere darin versinken? Amerikanische Forscher fanden es heraus: Nicht Intelligenz oder Fachkompetenz, nicht Erfahrung oder Redegewandtheit verleihen im Leben Glück und Erfolg – obwohl die meisten Menschen irrtümlich davon ausgehen. Es sind vielmehr die Erklärungsmuster, mit denen sich ein Mensch erklärt, was in der Welt passiert. Wer die falschen Erklärungsmuster hat, dem klebt das Pech an den Schuhen. Wer die richtigen hat, ist wie Gustav Gans: vom Glück verfolgt.

Einstellungen sind wichtiger als Tatsachen
Wie kann das sein? Wie kann die Art und Weise, mit der ein Mensch sich die Welt erklärt, sein Schicksal bestimmen? Betrachten wir ein Beispiel. Günther ist Verkäufer. Schon am Morgen besucht er einen Kunden, mit dem er überhaupt nicht zurecht kommt und zieht schließlich unverrichteter Dinge von dannen. Er denkt: „Nicht mein Tag heute!“ Susanne, seine Kollegin, erwischt zufällig dasselbe Schicksal. Auch Sie geht bei einem mürrischen Kunden unverkaufter Dinge von dannen. Susanne denkt sich: „Schwamm drüber, beim nächsten Kunden klappt’s bestimmt!“. Wie werden Günther und Susanne ihrem jeweils nächsten Kunden wohl gegenüber treten?

Günther geht, weil heute ja nicht sein Tag ist, missgelaunt ins nächste Gespräch, der Kunde merkt das unterbewusst und stellt sich quer. Günther versemmelt die Beratung (und schiebt die Schuld auf den Tag, der nicht seiner ist). Susanne dagegen schließt mit Erfolg ab, weil sie gutgelaunt und motiviert ins nächste Gespräch geht. Beide haben am frühen Morgen dasselbe erlebt. Doch jeder erklärte sich den morgendlichen Katastrophenkunden anders. Günthers Erklärung war destruktiv, Susannes Erklärung konstruktiv. Deshalb hat sie Erfolg.

Unser Denken bestimmt unseren Erfolg und unsere Zufriedenheit. Erfolgreiche und zufriedene Menschen erklären die Dauer, die Auswirkungen, die Schuld für und den Einfluss auf Erfolg und Misserfolg anders als weniger erfolgreiche Menschen.

 

Erfolgreiche Menschen…

Wenig erfolgreiche Menschen…

Bzgl. Dauer:

... halten Rückschläge für vorübergehend: „Bald geht’s wieder aufwärts.“
... halten Erfolge für dauerhaft: „So kann das weitergehen!“

... halten Rückschläge für dauerhaft: „Wieder so ein verkorkster Tag!“
... halten Erfolge für unbeständig: „Das kann schnell wieder anders kommen!“

Bzgl. Auswirkungen

... halten Rückschläge für Kleinigkeiten: „Das macht doch nichts!“
... halten selbst kleine Erfolge für weltbewegend: „Das reißt den ganzen Tag raus!“

... leiden auch unter Kleinigkeiten überproportional : „Das versaut den ganzen Tag!“
... spielen Erfolge herunter: „Ein guter Kunde macht noch keinen Sommer.“

Bzgl. Schuld:

... halten sich für Erfolge verantwortlich (auch wenn sie es nicht sind): „Ich kann eben gut mit Kunden.“
... machen für Misserfolge andere oder die Umstände verantwortlich: „Da kann doch ich nichts dafür!“

... halten sich für Misserfolge (auch fälschlich) verantwortlich: „Ich lerne das nie!“
... machen andere oder die Umstände für ihre Erfolge verantwortlich: „Ich hatte einfach Glück!“

Bzgl. Einfluss:

... überschätzen eigene Einflussmöglichkeiten: „Das krieg ich auch noch hin!“
... sehen eher die Chancen einer Aufgabe: „Heute probier ich’s mal mit ...!“

... unterschätzen den eigenen Einfluss: „Wenn der Kunde nicht will, kann ich auch nichts machen.“
... sehen eher die Probleme: „... ist viel zu schwer zu verkaufen.“

Wer sich in der linken Spalte wieder findet, zieht Glück und Erfolg magisch an. Wer sich eher rechts findet, ist mit Beruf und Leben nicht so recht zufrieden.
Arbeiten Sie also an Ihrer Einstellung zum Leben, zum Beruf. Gerade als Führungskraft mit Ambitionen auf Erfolg! Und gerade in Krisenzeiten!

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs