LiveZilla Live Chat Software

Institut für Weiterbildung

Seminare für Personal & Führung

Bereich wechseln:
Poko Institut für Weiterbildung

Professionelles Selbstmanagement

Sie sind genau, Sie sind gründlich? Prima! Mit hoher Wahrscheinlichkeit lieben Sie klare Strukturen und Verlässlichkeit, konzentrieren sich intensiv auf anstehende Aufgaben, lieben die Beschäftigung mit eindeutigen Fakten, Daten und Zahlen und möchten kein wichtiges Detail übersehen. Das ist völlig okay so!

Die Empfehlung lautet hier nicht etwa, zukünftig ungründlich und ungenau zu werden, sondern ein Zuviel zu vermeiden im Interesse von Stressreduzierung und unproduktivem Zeit- und Energieaufwand. Da stellt sich natürlich die Frage: "Wo hört Gründlichkeit auf und fängt Perfektionismus an?"

Perfekte Menschen…

  • wollen die Dinge "besonders" gründlich machen.
  • machen gerne mehr als gefordert.
  • rechtfertigen sich: "Wenn ich mehr Zeit gehabt hätte.." oder "Naja, das ist schon lange her…" oder "Da fehlt eigentlich…".
  • lieben Details.
  • verlangen von anderen die gleiche Gründlichkeit.
  • bezeichnen weniger aufs Detail bedachte Menschen als oberflächlich oder schlampig.
  • sehen auch bei Arbeiten Anderer als erstes, was fehlt.
  • vermeiden fordernde Situationen wie Prüfungen, Vorträge etc., wenn sie sich nicht perfekt fühlen (was selten vorkommt, weil es nie genug ist).
  • möchten Anerkennung für Ihr Ergebnis erhalten, wenn Sie viel Zeit investiert haben und fühlen sich als Opfer, wenn die Anerkennung ausbleibt.
  • haben nie genug Zeit und selten das Gefühl, "fertig" zu sein, weil es immer noch offene Aspekte gibt und nach ihrem Empfinden nie wirklich gut ist.
  • erkennt man an Sätzen wie "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser" oder "Ordnung ist das halbe Leben" oder "Fehler können wir uns nicht leisten!" oder "Wer will, der kann!" oder "Das Beste ist gerade gut genug".
  • erkennt man an Worten wie "Optimierung" statt "Verbesserung", denn das reicht ihnen nicht.
  • sind grüblerisch perfektionistisch, indem sie sich ständig um das eigene mögliche Versagen sorgen. Ihre Gedanken kreisen um Fehler und Katastrophen, die Einhaltung ihrer Werte und Prinzipien, sie können nicht "lockerlassen".
  • sind aktionistisch perfektionistisch, indem sie hochorganisiert sind, fanatisch hinter Ritualen und Regeleinhaltungen her sind, mit kritischem Blick durch die Flure laufen und kritisieren, sowie es die Situation zulässt?

"Ja aber, wenn ich doch nun mal so bin?
Und überhaupt bin ich doch hier schließlich verantwortlich."

Solche Aussagen bestätigen das Zuviel an Genauigkeit und Gründlichkeit. Sie bestätigen den inneren Verantwortungsdruck sowie die Orientierung an äußeren Ansprüchen. Gehen wir aus vom grüblerischen und vom aktionistischen Perfektionismus: eine hohe Ausprägung beider Dimensionen kann mit einem ungesunden oder dysfunktionalen Perfektionismus in Zusammenhang gebracht werden.

Steigen Sie aus der Perfektionismusfalle bewusst aus! Geben Sie sich die Erlaubnis, so zu sein, wie Sie sind, so fehlerhaft und unvollständig! Sagen Sie sich das jeden Abend vor dem Einschlafen oder schreiben Sie es als Ihr Motto (z.B. "Es reichen 80 %") - evtl. versehen mit einem Bild oder Symbol - so auf, dass Sie es täglich sehen! Überprüfen Sie Ihre Erwartungen jeweils in der aktuellen Situation: Ist das wirklich von mir und dann in dieser Form gefordert? Fragen Sie sich konkret, was tatsächlich passieren würde, wenn Sie diese Aufgabe nur zu 80 % Ihres Anspruchs umsetzen würden. Und seien Sie geduldig mit sich: Schließlich haben Sie jahrelang mit diesem kleinen Perfektionisten in sich gelebt. Er gehört zu Ihnen und will bei Ihnen bleiben. Trennen Sie sich allmählich und sensibel von ihm und gestehen Sie ihm einen gelegentlichen Einsatz zu, wenn es angemessen ist!

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Durch die anschließenden Fragen können Sie überprüfen, wo Sie in ihrem Führungsalltag gerade stehen. Ihre eigenen Antworten geben Ihnen Hinweise darauf, wo Sie sich zufrieden zurücklehnen können und welchen Themen Sie sich vielleicht widmen sollten.

Was waren Ihre Motive, eine Führungstätigkeit anzustreben?
Was hat sie gereizt?
Was brachten Sie mit für diese Rolle?
Wo stehen Sie heute?
Was zeichnet Sie heute aus als Führungskraft?
Was sind die Teile der Rolle, die Sie besonders mögen?
Was macht Ihnen weniger Spaß?
Mit welchen Instrumenten führen Sie?
Welche liegen Ihnen gut?
Welche liegen Ihnen weniger?
Wie häufig sprechen Sie mit Ihren MitarbeiterInnen?
Worüber?
An welchen Aufgaben arbeiten Sie gerade?
Wie ist das Verhältnis "Führungsaufgaben" und "operative Tätigkeiten"?
Stimmt das Verhältnis?
Stimmt die Arbeitsbelastung insgesamt?
Wie oft treffen Sie sich mit allen MitarbeiterInnen zu Besprechungen?
Was sind die Inhalte?
Wie strukturiert sind diese Besprechungen?
Wie viel Zeit reservieren Sie für Teamentwicklung?
Was genau machen Sie?
Wo stehen Sie heute mit Ihrem Team/Ihrer Gruppe?
Haben Sie Ihren Traumberuf?
Wenn nein, was unternehmen Sie, um dahin zu kommen?
Was sind Ihre Lebensziele?
Gehen Ihre heutigen Aktivitäten in diese Richtung?
Was könnten Sie heute schon beginnen/sein lassen/ändern, um Ihren Zielen näher zu kommen?
Was hält Sie ab?

Wer oder was könnte Sie unterstützen?

In Zeiten der Verschlankungen von Unternehmen steigt für die verbleibenden Mitarbeiter/innen nicht nur der Aufgabenumfang, sondern im Hintergrund schwelt ständig die Frage nach der eigenen Sicherheit. So erhält das Thema Selbstmotivation eine enorme Notwendigkeit.

Nun sind wir Menschen von Natur aus motiviert: Als Kleinkind waren auch Sie sicher motiviert, sich zu behaupten und täglich Neues zu lernen. Nur haben Sie vielleicht in den dazwischen liegenden Jahren und aktuell in der letzten Zeit Erfahrungen gemacht, die zur Verletzung Ihrer naturgegebenen Motivation geführt haben und es braucht heute Anstrengungen, die tief in Ihnen angelegte Motivation zu reaktivieren.
Fragen Sie sich zunächst: Bin ich eher der Typ, der sich von außen motivieren lässt (= extrinsische Motivation) oder von innen (= intrinsische Motivation)? Bei der extrinsischen Motivation treibt Sie eine in der Umgebung liegende Erwartung an, z.B. ein schöner Urlaub im Anschluss an ein Projekt, ein Karriereschritt oder ein Bonus, von dem Sie sich einen lang gehegten Wunsch erfüllen können. Menschen, die Ihnen materielle oder immaterielle Anerkennung in Aussicht stellen. Die Anstrengung ist also Mittel zum Zweck. Vorteil der extrinsischen gegenüber der intrinsischen Motivation ist die einfachere Selbst-Steuerbarkeit: Wissen Sie, dass ein schöner Urlaub im Anschluss an eine Anstrengung Sie motiviert, können Sie sich diesen organisieren. Auch können Sie sich orientieren an Erwartungen von außen, deren Erfüllung Ihnen den erwarteten Gewinn näher bringt.

Intrinsisch motivierte Menschen sind aus sich heraus motiviert, spüren einen deutlichen inneren Drang, eine Sache anzugehen und ein Ziel zu erreichen. Sie freuen sich, wenn die Arbeit selbst befriedigende Ergebnisse mit sich bringt, z.B. Erfolgserlebnisse, Abwechslung, Wahrnehmung verantwortungsvoller Aufgaben, Freiheitsspielraum, Mitsprache bei Entscheidungen. Arbeiten an sich macht ihnen Spaß, nicht nur wegen der Dinge, die diese ihnen im Anschluss ermöglicht. Vorteil der intrinsischen Motivation ist die Unbefristetheit und größere Unabhängigkeit von anderen.

Haben nun Kraft und Engagement in letzter Zeit gelitten? Fühlen Sie sich antriebslos? Möchten Sie Ihre individuellen Motivationsfaktoren reaktivieren? Dann stellen Sie sich folgende Fragen:

Welche meiner Bedürfnisse stehen zurzeit im Vordergrund?

Ist es das nach Sicherheit und Geborgenheit?
Holen Sie sich Informationen über Veränderungen am Arbeitsplatz. Aber verschaffen Sie sich auch Sicherheit darüber, wie Sie von Ihrem Vorgesetzten eingeschätzt werden.

Oder das nach Anerkennung, Vertrauen, Kontakt?
Von wem werde ich beruflich und privat als Mensch anerkannt? Wie zeige ich Interesse an den Problemen des Kollegen? Wie gestalte ich meine zwischenmenschlichen Kontakte? Wie kann ich die Kontakte verbessern?

Oder ist es das nach Prestige und Status?
Wie wichtig sind mir Statussymbole, Auszeichnungen, Beförderung, die Anerkennung meiner Position von anderen oder vom Vorgesetzten? Wie könnten Sie sich in diesem Bereich mehr sichtbaren Einfluss verschaffen, wie Ihre Position ausbauen?

Oder ist mir Selbstverwirklichung und Selbstachtung wichtig?
Beteilige ich mich an der Vorbereitung von Entscheidungen? Nehme ich Einfluss auf die Teamarbeit, gebe ich konstruktives Feedback über die Ergebnisse der Arbeit und gebe ich Informationen über Hintergründe? Wie sorge ich dafür, dass diese Arbeitsweisen für mich zur größeren Selbstverständlichkeit werden?

Oder steht bei mir Selbstverwirklichung im Sinne von Unabhängigkeit im Vordergrund?
Mache ich mich innerlich frei von Abhängigkeiten, gestalte ich mein Handeln selbständig? Schaffe ich mir einen Bereich mit eigener Zuständigkeit und Kompetenz; einen Wirkungsbereich, für den nur ich verantwortlich bin - natürlich immer unter Berücksichtigung meiner Verpflichtungen und Grenzen. Übernehme ich die Verantwortung für meine Grundhaltung und Einstellung zu meiner Arbeit? Nicht ob, aber wie ich etwas tue, ist eine Entscheidung, die ich täglich neu treffe.

Die Fähigkeit zur Selbstmotivation haben wir dadurch, dass wir als Menschen in der Lage sind, unser Verhalten zu reflektieren und zu unserem Verhalten Stellung zu beziehen. Das heißt, dass wir trotz starken spontanen inneren Motivs - z.B. jetzt dringend etwas zu essen, weil wir Hunger haben - uns frei entscheiden können, damit noch zu warten oder dem Drang sofort zu folgen. Auch was wir wie z.B. zu uns nehmen, können wir entscheiden.

Wir können also Einfluss auf unsere Motivationen ausüben. Diese Fähigkeit machen wir uns bei der Selbstmotivation zunutze.
Für die Selbstmotivation gibt es verschiedene Techniken, die im Seminar vermittelt und für Sie passgenau zugeschnitten werden können.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Amerikanische Wissenschaftler sprechen davon, dass 65-80% unserer Kommunikation durch die Körpersprache bestimmt wird. Sie ist Ausdruck unserer emotionalen Lage, unserer inneren Einstellung, eine Form der Beziehungsaufnahme und Beziehungsgestaltung.

Stellen wir uns jemanden vor, der einen Vortrag hält, dabei brillant argumentiert, aber nicht seine ZuhörerInnen anschaut. Der fehlende Blickkontakt führt vermutlich dazu, dass sich die ZuhörerInnen nicht richtig angesprochen fühlen, die Aufmerksamkeit wird mit der Zeit nachlassen. Oder stellen Sie sich einen Vortragenden oder einen Gesprächspartner vor, der verbal mitteilt, wie wichtig sein Anliegen sei, dabei monoton spricht, Schultern, Kopf und Arme "hängen" lässt. Wir werden die verbal ausgesprochene Wichtigkeit vermutlich in Frage stellen.

Zu den unterschiedlichen Ausdrucksformen der Körpersprache gehören:

Der Blickkontakt
Der Blickkontakt stellt zu den Kommunikationspartnern Kontakt her, gibt Resonanz und/oder Bestätigung. In der Alltagssprache gibt es viele Beschreibungen, die die unterschiedliche Qualität eines "Kontaktes" über den Blick beschreiben: Der freundliche Blick, der warme oder kalte Blick, der arrogante Blick, der gierige Blick, der verliebte Blick, wenn Blicke töten könnten uvm.

Die Gestik
Die Gestik beschreibt alle Körperteile, die ich ohne mein Körpergewicht zu verlagern, bewegen kann: den Kopf, die Schultern, die Hände, die Arme, die Füsse. Häufig wird mit Gestik nur das Agieren mit Händen und Armen verstanden, so dass manche Menschen glauben, sie würden wenig Körpersprache einsetzen, ohne bewusst wahrzunehmen, dass sie eine lebendige Gestik mit dem Kopf und/oder Schultern führen. Gestik kann das, was ich, sage ausdrucksvoll unterstreichen. Ein "Nein" verbunden mit entsprechender Gestik kann diese Aussage in ihrer Wirkung verstärken. Sollte jemand jedoch nein sagen und dabei z.B. mit dem Kopf von oben nach unten und umgekehrt nicken, dann lässt sich leicht vorstellen, wie gross die Verwirrung beim Angesprochenen ist.

Die Mimik
Die Mimik beschreibt die Bewegungen im Gesicht wie mit den Augenbrauen, der Stirn, den Nasenflügeln oder den Lippen (insgesamt haben wir 21 mimische Muskeln). Da wir nichts von unserer Mimik sehen (ausser vor dem Spiegel) gibt es im Bereich der Mimik die meisten sogenannten "blinden Flecken".

Die Stimme
Die Ausdrucksmöglichkeiten der Stimme sind u.a.: Lautstärke, Geschwindigkeit, Modulation, Höhe - Tiefe, Rhythmus. Mit der Stimme direkt verbunden ist die Atmung. Wenn wir z.B. aufgeregt sind, verändert sich die Atmung und damit die Stimme. Die Stimme ist so individüll, dass die Kripo eine Tonbandstimme zur "überführung" eines Täters als Beweis akzeptiert.

Die Körperhaltung
Mit der Körperhaltung regulieren wir vor allem in der zwischenmenschlichen Kommunikation Nähe und Distanz, "laden ein" oder setzen Grenzen.

Körperspannung
Die Körperspannung beschreibt den Muskeltonus (angespannt - entspannt). Die An- bzw. Entspannung von Muskeln hat u.a. wiederum Einfluss auf die Stimme.

Der Geruch
Ob die "Chemie" zwischen Menschen stimmt, entscheidet u.a. der Geruch. Gerüche, die wir als angenehm oder unangenehm empfinden, beeinflussen unsere Aufnahmefähigkeit. Ein starker Geruch überdeckt u.U. alle anderen Sinneseindrücke.

Kleidung/Frisur
Abhängig von der Rolle, dem Kontext und der Persönlichkeit "passen" Kleidung/Frisur zur Situation oder nicht. Hier wird deutlich, wie subjektiv das "Passen" z.T. ist. (Der Produktionsmitarbeiter mit Krawatte, der Bankdirektor mit buntem Jackett, eine Abteilungsleiterin in Jeans?)

Geprägt wird unsere Körpersprache durch:
Gefühle/ Befindlichkeiten/ seelische bzw. körperliche Verfassung
Die Evolution
Die Kultur
Die Bedeutung von Gesten haben in Kulturen z.T. unterschiedliche Bedeutungen. (z.B. bedeutet Kopfschütteln in Griechenland "ja").

Die Körperliche Disposition
Grösse, Gewicht, körperliche Handikaps u.ä. beeinflussen unsere Möglichkeiten des körpersprachlichen Ausdrucks, bzw. führen zu Kompensationen.

Die Familie
Geschlechtsspezifische Sozialisation
Mädchen und Jungen in unserer Gesellschaft erlernen z.T. eine unterschiedliche Körpersprache, z.B. darin, wie viel "Raum" man/frau sich mit seiner/ihren Körperhaltungen/Bewegungen nehmen "darf".

Das Alter
Die "Persönlichkeit"
Der Kontext
Unterschiedlichen Situationen und Beziehungen nehmen Einfluss darauf, wie wir Körpersprache wahrnehmen bzw. welche Körpersprachen-Signale wir

  • Körpersprache beeinflusst Kommunikation
  • Körpersprache gestaltet die Beziehung zu den KommunikationspartnerInnen
  • Körpersprache ist direkter Ausdruck unserer Befindlichkeit, unserer Einstellung - Körpersprache unterstreicht oder widerspricht einer verbalen Aussage
  • Körpersprache wird häufig unbewusst ausgedrückt
  • Körpersprache ist Ausdruck von Persönlichkeit
  • Körpersprache ist geprägt von ganz vielfältigen Einflüssen
  • Körpersprache kann unterschiedlich gedeutet werden - eine Deutung ist immer auch abhängig von der Sichtweise/Einstellung usw. des Gegenübers
  • Eine objektive Deutung von Körpersprache ist nicht möglich

Körpersprache bei anderen bewusster wahrnehmen ist eine wichtige Kompetenz in der Kommunikation mit anderen Menschen. Hier geht es nicht um Deutung, sondern darum Signale der Körpersprache bewusst mit in das Gespräch einzubeziehen. Vielfach werden körpersprachliche Signale unbewusst aufgenommen - man/frau hat in einem Gespräch ein unklares Gefühl - man/frau weiss nicht, wie man bei dem anderen "dran" ist. Zum Beispiel: Ein Vorgesetzter teilt einem Mitarbeiter einen Auftrag mit. Während des Gespräches zieht der Mitarbeiter die linke Schulter hoch. Instinktiv werden somit vielleicht Zweifel an der Klarheit des Auftrages gesendet. Dieses körpersprachliche Signal aktiv in die Kommunikation mit einzubeziehen heisst: Nachfragen. Fragen, ob man sich selber verständlich ausgedrückt hat und evtl. erwähnen, dass man wahrgenommen hat, dass der Mitarbeiter die Schulter hoch gezogen hat: z.B. "Ich sehe, Sie ziehen Ihre Schulter hoch, habe ich alle Fragen beantwortet?" Nun wird sich der Mitarbeiter vielleicht eher aufgefordert fühlen, einen unklaren Aspekt anzusprechen oder kann mitteilen, dass er z.B. Rückenbeschwerden hat und deshalb seine Schulter "gezuckt" hat, der Auftrag aber klar sei.

Das, was für die anderen gilt, sollte auch für jeden selber gelten - körpersprachliche Signale wahr- und ernst nehmen. Zum Beispiel sitze ich mit einem Gesprächspartner zusammen und nehme wahr, dass ich selber sehr angespannt sitze, die Beine übereinandergeschlagen, nur eine Fussspitze auf dem Boden, Arme verschränkt. Nun kann ich bewusst damit umgehen: z.B. meine Körperhaltung ändern, in der Hoffnung, dass ich mich etwas entspannen kann. Oder ich registriere, dass mich die Gesprächssituation anspannt. Vielleicht erkenne ich, woran es liegt und ich kann eine Konsequenz ziehen.

Ein kompetenter Umgang mit Körpersprache bedeutet:

  • Kennen lernen der unterschiedlichen Ausdrucksformen von Körpersprache
  • Die eigenen Körpersignalen bewusster wahrnehmen
  • Bewusstere Wahrnehmung der Körpersignale anderer
  • Das aktive Einbeziehen von Körpersignalen, d.h. wahrgenommene Körpersignale - wenn möglich - verbalisieren

Rita Gehling, Dipl.-Sozialpädagogin

Ein Erfahrungsbericht
Was zeichnet eigentlich eine „positive Führungskraft“ aus? Diese Frage stelle ich seit vielen Jahren TeilnehmerInnen auf Führungsseminaren. Des Weiteren frage ich: Welche Führungskräfte, die Sie bisher in Ihrem Leben kennen gelernt haben, haben Sie als „positiv“ in Erinnerung? Neben den Führungskräften aus dem Berufsleben sind auch LehrerInnen, ProfessorInnen und AusbilderInnen gemeint. Unter „positiv“ wird hier verstanden, dass man gerne und viel gelernt hat sowie motiviert und leistungsbereit war. In der Regel fallen allen TeilnehmerInnen ein bis zwei Führungskräfte ein, die diese Positiv-Kriterien erfüllen.

Nun gilt es kurz zu beschreiben, welche Verhaltensweisen/Merkmale das „Positive“ ausmachen. Fast immer werden die gleichen Merkmale beschrieben. Die häufigsten Nennungen:

  • Streng aber gerecht - im Sinne von „klar“ einschätzbar
  • Humorvoll
  • Menschlich

In einer weiteren Analyse werden diese Eigenschaften näher beleuchtet: Was ist genau mit ihnen gemeint? Warum fördern sie Motivation, Leistungsbereitschaft und die Freude am Arbeiten und Lernen?

Mit „streng aber gerecht“, wird meist verbunden: Die Führungskraft besitzt Sachverstand, es gibt klare Strukturen/Regeln, allen wird die gleiche Wertschätzung entgegengebracht (keine „Lieblinge“), alle haben die gleichen Chancen. Man weiß, „woran man ist.“ Die Führungskraft ist einschätzbar, das heißt unter anderem, man hat keine Angst vor „Ungerechtigkeiten“ und Gefühlsausbrüchen und vertraut der Führungskraft weitestgehend.

Mit „humorvoll“ wird eine gewisse Leichtigkeit verbunden. Humor schafft oftmals eine gesunde Distanz zum Geschehen, ermöglicht für einen Moment Entspannung und fördert die Fähigkeit, Probleme aus einer anderen Sicht zu sehen. Humor wird nie auf Kosten anderer gemacht.

Mit „menschlich“ wird vor allem verbunden: Die Führungskraft ist auch als Mensch erkennbar, das heißt, Gefühle wie Freude, Ärger, Betroffenheit sind spürbar. Diese Gefühle sind nie unkontrolliert, und sie sind der Situation angemessen. Ebenso wird man als Mitarbeiter/in, Schüler/in auch als Mensch (mit Höhen und Tiefen) wahrgenommen. Fehler werden positiv angegangen, aus ihnen kann gelernt werden. Unter „menschlich“ wird auch die Bereitschaft und Fähigkeit verstanden, sich mit anderen Sichtweisen auseinander zu setzen.

Auf den ersten Blick mag es als verblüffend erscheinen, dass fast immer die gleichen Merkmale genannt werden (Erfahrungswert von ca. 200 FK). Für Pädagogen, Psychologen und Hirnforscher, die sich mit lösungsorientiertem Lernen und Motivation beschäftigen ist es jedoch nur eine Bestätigung ihrer wissenschaftlichen Erkenntnisse. Vor allem die Hirnforschung, die in den letzten Jahren Quantensprünge gemacht hat, belegt: Lernen/Problemlösungen finden am besten in einem angstfreien Raum statt. Das Gehirn kann sein Potenzial nur ausschöpfen, wenn „Verstand“ und „Gefühl“ zusammen arbeiten. Und vor allem die zwischenmenschliche Beziehung spielt beim Lernen und der Leistungsbereitschaft eine wesentliche Rolle (vgl. G. Hüther 1). Dieses belegt auch die Erkenntnis, dass eine gute Beziehung zum Vorgesetzten ein wichtiger Motivationsfaktor für Mitarbeiter ist.

Welche Schlussfolgerung lässt sich hieraus ziehen? Eine Führungskraft kann u.a. dann die Potenziale ihrer Mitarbeiter aktivieren, wenn sie:

  • einschätzbar ist
  • die Fähigkeit hat, zu Problemen Distanz zu schaffen
  • und mit Gefühlen umgehen kann

Konsequenz: Wenn Sie motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter haben wollen, dann sollten Sie ihnen ermöglichen, angstfrei und klar überschaubar ihrer Arbeit nachgehen zu können. Ihre gute Beziehung zu Ihren Mitabeitern kann dann zum Garanten für erfolgreiche Zusammenarbeit und gewinnbringende Erledigung der anstehenden Aufgaben werden.

Diese Fähigkeiten besitzt man nicht irgendwann, sondern erwirbt sie zunehmend, indem man immer weiter dazu lernt. Vorrausetzung hierfür: Sich selber immer besser kennenzulernen.... .

Die Eingangsfrage ist absolut berechtigt: Einerseits Führungskraft zu sein, sich für die Interessen des Unternehmens einzusetzen, loyal zu Unternehmensentscheidungen zu stehen und andererseits gleichzeitig Betriebsrat zu sein, die Interessen der Mitarbeiter zu vertreten, die das Unternehmen mitunter viel Geld oder Ressourcen kosten - das alles hört sich nach einem mächtigen Spagat an. Denn meist stehen sich diese Rollen im Unternehmen in Verhandlungen kontrovers gegenüber und jede Seite versucht das Beste für ihre jeweiligen Partner herauszuholen.
 
Nun gibt es Mitarbeiter, die diese Doppelrolle bewusst eingehen mit der Überlegung, dass Führungskräfte wie Betriebsräte gleichermaßen das Wohlergehen des Unternehmens wie das der Belegschaft anstreben, so dass eine offizielle Verknüpfung der beiden Rollen sinnvoll und machbar sein kann. Und vielleicht sogar noch die Chancen der Einflussnahme verdoppelt.
 
Diese Rechnung kann durchaus aufgehen. Einfach ist es jedoch nicht.

Zunächst ist da der innere Spagat durch das permanente Erfordernis der eigenen Rollenklarheit und Authentizität. Und auch die Erwartungen Anderer können durch Einnehmen dieser Doppelrolle plötzlich divers und konfliktiv werden:

  • So wird die Unternehmensleitung womöglich skeptisch hinsichtlich der ihr durch diese Führungskraft entgegen gebrachten Loyalität und wird vorsichtiger, sie weiter bei noch unfertigen Entscheidungen und vertraulichen Informationen einzubeziehen.
       
  • Auch die Mitarbeiter werden sich nachvollziehbarerweise fragen, ob sie es in der konkreten Situation mit der Führungskraft oder mit einem Betriebsratsmitglied zu tun haben. Die Versuchung ist z. B. groß, den so aufgestellten Vorgesetzten als Interessensvertreter und Rechtsberater gegenüber der Unternehmensleitung zu nutzen.
       
  • Nicht zu vergessen sind die Führungskollegen: Nehmen sie eine Führungskraft mit gleichzeitigem Aufgehen in Betriebsratsaufgaben noch ernst? Oder wird der Kollege als „Verräter“ empfunden, der das gemeinsame Boot verlassen hat und gegen den Strom schwimmt? Größere Vorsicht und Zurückhaltung bei Gesprächen und Meetings könnten die Folge sein. Und natürlich kann es seitens der Führungskollegen immer auch zu Verstößen gegen eine Betriebsvereinbarung kommen und den Kollegen in seiner Doppelrolle in ein Dilemma stürzen.
     
  • Zu guter Letzt könnte für das Betriebsratsgremium der Betriebsratskollege mit gleichzeitiger Führungsverantwortung eine besondere Herausforderung darstellen. Wird es ihm gelingen, den Kollegen mit seinen Ansichten zu integrieren und ernst zu nehmen, vor allem, wenn dieser in Diskussionen die Perspektive des Unternehmens und die erlebte Führungspraxis einbringt? Und wie bewältigt dieser Betriebsratskollege die Spannungen und das Allein-Stehen, die entstehen können?

Bei all dem geht es viel um das Thema (Selbst-)Vertrauen. Wie gewinnt und wie stabilisiert die Person das Vertrauen der verschiedenen Gruppierungen im Betrieb?

Und es geht um Werte, von denen sie sich in beiden Rollen gleichermaßen leiten lässt, wie Transparenz, Ehrlichkeit, Akzeptanz von Unterschiedlichkeiten, Partnerschaftlichkeit, aber auch Effizienz und Gewinnorientierung. Alles gipfelt im stabilen Selbstwert im Interesse des bewussten Gestaltens der jeweiligen Rollenanforderung, der Akzeptanz von Widersprüchlichkeit, der Selbstbehauptung, dem zielgerichteten Handeln und der persönlichen Integrität.

Zu Recht könnte man fragen, was der Gewinn für den ist, der sich auf eine solche zusätzliche Belastung einlässt?

Er wird sicher profitieren hinsichtlich der eigenen Persönlichkeitsentwicklung sowie hinsichtlich eines vertieften Lernprozesses darüber, wie Unternehmen „funktionieren“. Er wird seine rechtlichen Kenntnisse erweitern, näher an der „Basis“ sein, deren Interessen, Wünsche und Nöte kennen lernen und vieles mehr. Und wenn er es gut und richtig macht, wird man ihm großen Respekt zollen.

Michael Fischer
Diplom-Soziologe, Systemischer Berater