Eine noch so kompetente Führungskraft kann in ihrem Führungsalltag nicht alles gleich gut können und gleich gerne machen, und keiner erwartet das. Auch bei Zeitknappheit oder in Krisenzeiten werden Sie den naheliegenden Ratschlag zu hören kriegen, doch „einfach“ mehr Aufgaben zu delegieren, um sich Entlastung zu verschaffen. Nicht nur als Nebeneffekt hat Delegation - wenn sie gut abläuft - auch eine immens fördernde und motivierende Wirkung auf Ihre Mitarbeiter/innen.
So einfach das klingt so tückisch ist das zuweilen in der Praxis. Da laufen auf beiden Seiten, sowohl der delegierenden als auch der Empfängerseite komplexe Mechanismen ab, die es wert sind, einer Reflexion zu unterziehen.
Es geht bei der Delegation immer auch um die Frage der Selbstständigkeit der Ausführung der Aufgabe, denn das Gegenteil wäre die bloße auftragsgemäße Ausführung von Vorgaben, ohne jeglichen Gestaltungsspielraum, was jeder Motivation schadet. Und immer geht es auch um die Erteilung der Befugnis, die dafür notwendigen Entscheidungen zu treffen. Der Weiteren müssen die notwendigen Ressourcen bzw. die diesbezügliche Information bereit stehen, um die Aufgabe bestmöglich ausführen zu können.
Fragen Sie sich zunächst: „Welche Aufgaben möchte ich mittelfristig delegieren?“ und wählen Sie entsprechend der Aufgabe eine/n Mitarbeiter/in aus. Hierbei sollten Sie natürlich vorrangig an deren Stärken ansetzen, und keinesfalls an Schwachstellen, die bei Jedem woanders liegen. Wenn Sie die Aufgabe delegieren, seien Sie sicher, dass Sie sie eindeutig kommunizieren und vergewissern Sie sich, dass klar rüber gekommen ist, um was es Ihnen geht. „Kannst Du mal schnell…“ ist keine effektive Delegation! Machen Sie klar, ob es sich um eine befristete oder unbefristete Übertragung handelt. Machen Sie klar, dass Sie für Überlegungen und Unterstützung zur Verfügung stehen, ohne dauernd nachzufragen. Lassen Sie den/die Mitarbeiter/in die Aufgabe auf seine/ihre Art und Weise ausführen (Stil, Methode, Technik…). Zeigen Sie Vertrauen in ihre Fähigkeiten. Überprüfen Sie den Fortschritt der Aufgabe, aber überstürzen Sie sich nicht mit Hilfsangeboten beim ersten Anzeichen eines Fehlers. Vertrauen Sie auch hier auf die Problemlösekompetenz Ihrer Mitarbeiter/innen. Halten Sie fest an der Verantwortlichkeit, die der/die Mitarbeiter/in für die Aufgabe zu tragen hat, aber tun Sie dies als "Berater/in" und nicht als "Polizist/in". Erkennen Sie das Engagement an. Das klingt banal, aber es gibt immer noch Führungskräfte, die nach dem Motto führen: „Nicht geschimpft ist auch gelobt!“ Oder die die Erledigung übertragener Aufgaben für zu selbstverständlich halten, als dass dies Anlass für Lob sein könnte. Dabei brauchen Sie die Bereitschaft der Mitarbeiter/in vielleicht ja mal wieder, oder?
Hierfür kann es eine ganze Reihe psychologischer Hindernisse und Hürden geben von der Befürchtung, den Mitarbeiter/innen fehlten die nötigen Kenntnisse über das Gefühl von mangelnder Zeit für Delegationsgespräche („Da kann ich es ja gleich alleine machen!“) bis zur Scheu, den ohnehin belasteten Mitarbeiter/innen noch mehr zuzumuten. Hinter mangelnder Delegation steckt nicht selten auch das Bedürfnis, die Dinge jederzeit selbst im Griff zu haben und bei Anfragen Auskunft über den Sachstand geben zu können( „Was ist wenn mich dann jemand danach fragt!?“). Auch die Angst vor Fehlern („Wenn jemand einen Fehler macht, bin ich dafür verantwortlich“) behindert die Delegation.
Ein meist unbewußter Grund für Nichtdelegation ist das Selbstbild von sich als fleißige/r Arbeiter/in. Anstrengung und hartes Arbeiten. Manche Führungskräfte fühlen sich auch unwohl, wenn ihre Mitarbeiterinnen in einer laufenden Sache mehr wissen als sie selbst und sie sich auf deren Urteil verlassen müssen. Die Angst vor der Schwächung der eigenen Position verhindert in dem Fall das Finden der eigenen Mitte in der Position.
Natürlich herrscht auf der Seite der Mitarbeiter/innen nicht immer Begeisterung, wenn die Führungskraft ihnen Arbeiten überträgt. Und mache besitzen ein (unbewußt) ausgeklügeltes und gut funiktionierendes Repertoire, diese zurück zu delegieren. Da gibt es die Angst vor Verantwortung, oder die meist unbewußten Gefühle der Inkompetenz, der mangelnden Informiertheit, der Überforderung … und anstatt den Ball aufzufangen, den die Führungskraft ihr zuwirft, wirft sie ihn zurück oder lässt ihn fallen. Die Rückdelegation kann ganz unterschiedliche Formen annehmen, die nicht selten genau auf den wunden Punkt der Führungskraft abzielen. Für diese geht es darum, diese Abwehrversuche zu erkennen und damit unwirksam zu machen.