In jedem Unternehmen gibt es Herausforderungen im zwischenmenschlichen Bereich, doch toxische Mitarbeiter können ein ganzes Arbeitsumfeld nachhaltig schädigen. Aber was bedeutet es, wenn wir von »toxischen« Personen sprechen, und wie erkennen Betriebsräte solche Kollegen oder Führungskräfte frühzeitig?
Was bedeutet »toxisch«?
Der Begriff »toxisch« kommt ursprünglich aus der Chemie und beschreibt Substanzen, die giftig sind. Übertragen auf zwischenmenschliche Beziehungen bedeutet toxisch, dass bestimmte Verhaltensweisen oder Persönlichkeitszüge schädlich für andere sind. Solche Personen wirken sich negativ auf das Umfeld aus, belasten das Teamklima und hemmen die Produktivität. Sie erzeugen Konflikte, verbreiten Unruhe und können auf lange Sicht die Motivation und das Wohlbefinden der Kollegen massiv beeinträchtigen.
Toxische Mitarbeiter in der Arbeitswelt
In der Arbeitswelt sind toxische Mitarbeiter eine besonders heikle Angelegenheit, vor allem wenn es sich um Vorgesetzte oder Führungskräfte handelt. Ihre negativen Verhaltensweisen können sich auf das gesamte Unternehmen ausbreiten, die Zusammenarbeit – auch im Gremium – behindern und zu einer sinkenden Arbeitsmoral führen. Sie schaffen häufig eine Atmosphäre des Misstrauens und der Unsicherheit, was wiederum zu einer hohen Fluktuation und Burn-out bei Kollegen führen kann.
Betriebsräte sind in einer besonderen Position, da sie nicht nur die Interessen der Arbeitnehmer vertreten, sondern auch dazu beitragen sollen, ein gesundes Arbeitsumfeld zu fördern. Das Erkennen und der Umgang mit toxischen Mitarbeitern ist daher eine wichtige Aufgabe, um Konflikte zu minimieren und die Zusammenarbeit im Team zu fördern.
Der Umgang mit toxischen Menschen ist eine Herausforderung, die gezielte Strategien erfordert. Indem Sie klare Grenzen setzen, offene Kommunikation fördern und bei Bedarf Konsequenzen ziehen, können Sie das Arbeitsumfeld schützen, ein gesundes Teamklima erhalten und Konflikte vermeiden.
Jeder Typ verlangt dabei eine spezifische Herangehensweise: Im Umgang mit Narzissten hilft es, klare Verantwortlichkeiten zu definieren, damit Sie Erfolge anderer nicht für sich beanspruchen können. Auch für die Zusammenarbeit mit Mikro-Managern ist diese Vorgehensweise ratsam. Außerdem helfen Teambuildingmaßnahmen, damit der Mikro-Manager Vertrauen zu seinen Kollegen aufbauen kann. Ein starker Teamzusammenhalt verhindert darüber hinaus, dass der Intrigant Kollegen gegeneinander ausspielt oder Gerüchte verbreitet.
Ein weiteres Werkzeug im Umgang mit herausfordernden Persönlichkeiten ist klare und sachliche Kommunikation. Im Gespräch mit Pessimisten hilft
es, die Führung zu übernehmen und in eine andere Richtung zu lenken: Anstatt sich auf das Problem zu konzentrieren, fragen Sie den Pessimisten direkt nach Lösungsvorschlägen. »Was könnten wir tun, damit es funktioniert?« Das zwingt ihn, über positive Lösungen nachzudenken. Sie sollten darüber hinaus klare Grenzen setzen. Im Umgang mit passiv-aggres-siven Kollegen ist es hilfreich, sie direkt auf ihr Verhalten anzusprechen. Geben Sie klare Beispiele und bitten Sie sie, offener mit ihren Problemen oder Bedenken umzugehen.
Nutzen Sie objektive Daten oder Beispiele, um Diskussionen sachlich zu halten. Das hilf Ihnen auch selbst ruhig zu bleiben und sachlich zu handeln. Toxische Mitarbeiter provozieren oft starke emotionale Reaktionen. Umso wichtiger ist es, selbst die Ruhe zu bewahren. Falls die Situation zu komplex ist und Sie an Ihre Grenzen stoßen, kann auch das Hinzuziehen von Mediatoren oder ein Seminarbesuch zu diesem Thema helfen.
Seminartipp: Schwierige Menschen im Unternehmen und im Betriebsrat I
Es gibt verschiedene Arten toxischer Mitarbeiter, die auf unterschiedliche Weise
das Arbeitsklima negativ beeinflussen können:
ist extrem selbstzentriert und denkt, dass er besser ist als alle anderen. Er nimmt Lob gern an, gibt jedoch selten Anerkennung weiter. Kritik an der eigenen Person wird nicht akzeptiert. Narzissten manipulieren oft, um ihre eigene Position zu stärken.
Beispiel: Ein Kollege, der im Team die meiste Arbeit für sich beansprucht, aber am Ende des Projekts nur sich selbst lobt und den Erfolg allein einheimst, ohne die Beiträge des Teams zu würdigen. In Meetings dominiert er die Gespräche und lässt wenig Raum für andere Meinungen.
stiftet Unruhe, indem er hinter dem Rücken der Kollegen Gerüchte streut oder sie gegeneinander ausspielt. Er schafft ein Klima des Misstrauens und der Unsicherheit, was das Team erheblich destabilisieren kann.
Beispiel: Ein Kollege, der gezielt Informationen über andere Kollegen sammelt und weiterverbreitet, um Zwietracht zu säen. Er erzählt der Führungskraft, dass ein Teammitglied nicht engagiert sei, während er gegenüber dem Teammitglied sagt, dass die Führungskraft unzufrieden mit der Leistung sei.
sieht immer das Schlechte in jeder Situation. Er kritisiert Entscheidungen, sieht keine Lösungen und verbreitet negative Stimmung. Durch sein Verhalten entmutigt er Kollegen und bremst den Teamgeist aus.
Beispiel: In einem Teammeeting, in dem über eine neue Strategie gesprochen wird, kommentiert der Pessimist ständig mit Sätzen wie »Das wird sowieso nicht funktionieren« oder »Das haben wir schon mal probiert und es war ein Reinfall«. Durch solche Aussagen untergräbt er die Motivation der anderen.
vertraut niemandem und hat das Bedürfnis, jedes Detail der Arbeit anderer zu kontrollieren. Diese übermäßige Kontrolle hemmt die Kreativität und Produktivität und sorgt für Spannungen im Team.
Beispiel: Ein Kollege, der ständig in die Arbeit der anderen eingreift und detaillierte Anweisungen gibt, auch wenn er nicht der Vorgesetzte ist. Er möchte jeden Schritt absegnen und überprüft ständig den Fortschritt, was das Team unter Druck setzt und frustriert.
verbirgt seine Unzufriedenheit hinter einem freundlich wirkenden Verhalten, während er gleichzeitig auf subtile Weise versucht, Kollegen zu sabotieren oder die Arbeit zu erschweren. Seine Kommunikation ist oft unklar und führt zu Missverständnissen.
Beispiel: Ein Kollege, der auf eine höfliche Anfrage wie »Könntest du bitte die Präsentation bis morgen fertigstellen?« antwortet: »Ja, ich schaffe das schon irgendwie...« Dabei lässt er die Arbeit absichtlich schleifen, um Druck auf den anderen auszuüben, und sabotiert so das gemeinsame Vorankommen.