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Führungskompetenz

Welche Führungskraft wünscht sich das nicht? Der Initiator des Geschehens zu sein, auch schwierige Situationen mit Leichtigkeit zu bewältigen, den Überblick zu behalten, die Situationen im Griff zu haben und sich durch nichts aus dem Konzept bringen zu lassen. Gerade in schweren Zeiten ist Leichtigkeit unverzichtbar, um sie nicht noch schwerer zu machen, sondern elegant zu entschärfen. Führung mit Leichtigkeit braucht Präsenz und Humor, braucht eine positive Dominanz in der Situation, die andere nicht dominiert, sondern andere elegant und mühelos in Bewegung setzt.

Was brauchen Führungskräfte, um leicht und locker durchs Gestrüpp des Alltags zu navigieren und dabei jederzeit Herr/Frau der Lage zu sein?

Unter den Führungskompetenzen viel zu wenig beachtet sind die Eigenschaften Präsenz und Humor, die die Führungskraft unwiderstehlich machen. Bei der präsenten, humorvollen Ausstrahlung gibt es kein richtig oder falsch, sie bleibt subjektiv, macht es anderen jedoch eher schwer, sie anzugreifen. Die persönliche Ausstrahlung ist u. a. immer auch eine Frage der persönlichen Präsenz.
Persönliche Präsenz bedeutet:

  • Kontakt zu den eigenen Gedanken, Gefühlen, Empfindungen zu haben und
  • die Fähigkeit, diese - dem Rahmen angemessen - auszudrücken bzw. mitzuteilen. (selektive Offenheit). Weiter ist mit Präsenz die Fähigkeit verbunden,
  • mit anderen Menschen verbal und nonverbal ( z. B. mit dem Blick, mit einem Lächeln ...) Kontakt aufzunehmen und zu halten.

Äußerlich ist Präsenz erkennbar z. B. durch einen klaren Blickkontakt und offenen Brustbereich. Das Schlüsselbein wird bei Bühnenkünstlern gerne als „Diamant“ bezeichnet: „Den Diamanten zeigen“ steht als Synonym für Präsent-Sein. Am besten können wir Präsenz danach beurteilen, wie gebannt wir jemandem zu hören/schauen und versuchen den Gedanken des Gegenübers zu folgen.

Präsenz erfordert ein gutes Selbstwertgefühl, es sich zu erlauben, eigene Ansprüche zu haben und sich zu trauen, diese zu äußern. Pflegen Sie deshalb Ihr Selbstwertgefühl, das Sie souverän und unangreifbar macht, ohne dafür andere abwerten zu müssen.

In der präsenten, frechen Kommunikation ist eher das Augenzwinkern zu hören als der gehobene Zeigefinger. Diese auf diese Art unwiderstehlichen Führungskräfte erleben wir häufig in der Beweger-, Bewerter- und/oder Bewilligerrolle:

Die Bewegerrolle (oder Kommandotechnik):

Hier entscheidet die richtige Dosierung über die Wirkung. Seien Sie derjenige, der Ansinnen formuliert und zwar nicht als Befehl, sondern kulturangemessen mit Bitte und Danke. Z. B. „Wären Sie so nett, das Fenster aufzumachen?“ oder „Könnten Sie bitte heute noch diesen Brief fertig machen?“ Äußert der Andere ein Ansinnen an Sie könnten Sie sagen: „Wenn mich jemand so charmant darum bittet, mach ich das gerne.". Zeigen Sie immer, dass Sie für sich immer noch (mit-)entscheiden!

Die Bewerterrolle (oder Scheinwerfertechnik):

Hier gehen Sie ein bißchen auf Distanz und nehmen den anderen in den Schweinwerfer-Kegel. Sie brauchen dafür eine kritisch-wohlwollende Urteilsfähigkeit und Wählerisch-sein, denn das verschafft Ihnen Achtung. „Das sieht gut aus. Drehen Sie das doch mal bitte mal um“ (= Kombination aus Kommando- und Scheinwerfertechnik). Umgekehrt können Sie eine Schweinwerfer-Technik passieren, ohne Dominanz zu verlieren: „Respekt – Sie kennen sich aus“ (wenn Sie gelobt werden) oder „Sie verstehen es zu schmeicheln“.

Die Bewilligerrolle (oder Hintertreppen-Technik):

Hier erlauben Sie dem anderen so zu sein, wie er ist und nicht nur das: sogar weiterzugehen als bis jetzt. „Wenn Sie sich erst mal Luft machen möchten - sagen Sie mir, wenn Sie soweit sind“ oder „Sie haben sicher einen guten Grund sich aufzuregen. Was war denn da noch?“. Sie demonstrieren damit, dass Sie damit umgehen können und über den Dingen stehen. Was auch immer kommt: Sie haben es gewollt und es passt Ihnen auch ins Konzept. Zeigen Sie Verständnis für den anderen und bewilligen Sie ihm seine Gefühlsäußerungen. Sie sind damit am längeren Hebel und in einer aktiven Rolle.

Bitte beachten Sie:

Alle drei Dominanzrollen brauchen den augenzwinkernden Humor, sonst wirken Sie angestrengt und werden unangenehm für andere. Sie möchten ja im positiven Sinne ein gefürchteter - geachteter - Gesprächspartner sein und sich selbst das (Führungs-)Leben etwas leichter machen.

Viva Fialka
Führungskräftetrainerin und Coach

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist zurzeit ein Topthema in Unternehmen. Kein Wunder, denn psychische, meist mit Stress in Verbindung gebrachte Krankheiten sind inzwischen so häufig, wie noch nie und führen vermehrt zu Arbeitsausfällen und Demotivation. Verbunden mit einem zunehmenden Mangel an Fach- und Führungskräften, Bildungsdefiziten und der Alterung der Gesellschaft ist der Lösungsdruck hoch.

Im Rahmen von betrieblichem Gesundheitsmanagement werden daher immer differenzierte Maß-nahmen in Unternehmen ergriffen. Dazu gehören Angebote zu Stressmanagement und Methoden zu Entspannung, Teamentwicklung zur Stärkung der konstruktiven Kommunikation, Konfliktklärung für belastete Team, Suchtprävention, Coaching von Führungskräften bei Belastungssituationen, Kinderbetreuung und vieles mehr. Das Angebot des Unternehmens muss allerdings von den Führungskräften und Mitarbeiter/innen auch wahrgenommen und in den Alltag integriert werden, sonst entfalten sich keine positiven Wirkungen. Dies klingt einfach, ist aber mit der Arbeitssituation nicht immer in Einklang zu bringen. Eine neue Haltung muss entwickelt werden, emotionale und körperliche Bedürfnisse sind ernst zu nehmen und Kompetenzen des Selbstmanagements sind einzuüben und zu praktizieren.

Das Unternehmen trägt für die Umsetzung des Gesundheitsmanagements eine wesentliche Verantwortung. Ein Angebot wird dann Früchte tragen, wenn eine förderliche Unternehmenskultur dies stützt. Dazu gehören passende Arbeitszeitmodelle, ein guter Führungs-, Konflikt- und Kommunikationsstil im Unternehmen, eine konstruktiv gelebte Fehlerkultur, Anti - Mobbing Programme und werteorientierte Leitbilder, die auch gelebt werden.

Was kann nun die betroffene einzelne Führungskraft für sich und ihre Mitarbeiter/innen konkret tun:

Als Führungskraft Vorbild sein und sich selbst gesund führen. Dazu gehört ein radikales Überdenken des eigenen Arbeitsstils und gezielte, evt. Extern unterstützte Entwicklung von neuen Strategien, Haltungen und Verhaltensweisen. Hilfreich ist in einem ersten Schritt sich Fragen zu stellen: Was treibt mich an (Perfektion, Geschwindigkeit, Anerkennung, Konkurrenz, Durchhalten…)? Wie gut kann ich abgeben, um Hilfe bitten? Wie gut kann ich „Nein-sagen“, Grenzen aufzeigen? Womit verbringe ich gerne Zeit und ist dies effektiv? Wie möchte ich idealerweise arbeiten? Wer möchte ich sein?

Als Vorbild gibt die Führungskraft ihren Mitarbeiter/innen Orientierung und damit Sicherheit, eigene Wege zu entwickeln.

Wie können Sie Ihre Mitarbeiter/innen unterstützen?

Gehen Sie vor allem in die Coach Rolle. Führen Sie häufiger „kleine“ Mitarbeitergespräche, mit dem Ziel gesundheitsschädliches Verhalten zu erkennen und ein passendes Vorgehen gemeinsam zu entwickeln. Bleiben Sie dran, fragen Sie nach, beobachten Sie die Entwicklung. Machen Sie das Thema „Gesundheit“ zu einem regelmäßigen Thema in Ihren Teammeetings/Jahresklausuren. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter/innen ein Verständnis zu dem Thema und definieren Sie eine Strategie „Was wollen wir uns für diese Jahr vornehmen?“ Dies können Methoden der wertschätzenden Kommunikation, Bearbeitung von Konflikten, der gemeinsame Spaziergang mit einem Kollegen nach dem Mittagessen etc. sein. Sie glauben nicht, wie kreativ ein Team werden kann, wenn Sie die Leitfragen stellen: „Was können wir tun, damit es uns hier gut geht?“ Beobachten Sie die Wirkungen und reflektieren Sie diese mit Ihren Mitarbeiter/innen.

Gesundheitsmanagement ist letztendlich Lebensmanagement. Unangemessene Gefühle oder blockierende Gedanken können den Weg in die Zukunft sabotieren und verdienen deshalb eine mutige Bearbeitung.

Michael Fischer und Viva Fialka
Managementtrainer und Berater

Wenn alles organisch und gesund verläuft entwickeln sich Führungskräfte in ihrer Persönlichkeit, aber auch in ihrer Führungskompetenz ein Leben lang weiter. Da verändern und erweitern sich stufenweise mit Zeit und Bewußtwerdung die Orientierungen von der der Gewinnerzielung bis hin zu der, für die ganze Gesellschaft Sinn und Nutzen schaffen zu wollen. Das Entwicklungsziel ist die wahrlich besondere Persönlichkeit, bei der Körper, Herz und Geist im Gleichgewicht sind und deren Führung man sich gerne anvertraut.

Das Wachsen der Führungskraft an ihren Aufgaben klappt aber nicht immer automatisch: Zu viele Ablenkungen finden statt, zu viele Veränderungen und Belastungen sind auf dem Weg zu verarbeiten, Lebens- und Arbeitskonzepte neu zu ordnen… Entwicklung braucht aber Öffnung für neue Perspektiven und Orientierungen und Mut, sich selbst immer wieder in Frage zu stellen.

Wie könnte ein solcher Weg aussehen?

Die Grundlage für die Entwicklungsrichtung der Führungspersönlichkeit bildet eine alte Weisheit, nämlich die Notwendigkeit, dass Körper, Geist und Seele eine Einheit bilden mögen. So reicht es nicht, Organisationen auschließlich materiell, strukturell und technokratisch orientiert mit dem Einsatz des IQ zu erfassen. Die Forderung nach mehr emotionaler und sozialer Intelligenz (EQ) der letzten Jahre sind Ausdruck einer ganzheitlicheren Sicht. Wirklich ganzheitlich wird diese Sicht jedoch erst durch die Hinzunahme der Spirituellen Intelligenz (SQ), den sinngebenden Überbau von IQ und EQ, der geprägt ist von Sinn und Klarheit der Richtung bei hoher Achtsamkeit gegenüber dem was ist. Erst bei Nutzung der Potentiale aller Intelligenzen findet ein echter Paradigmnenwechsel statt, ist die Führungskraft „ganz“, passen Worte und Taten zusammen.

Die Entwicklung dahin lässt sich in etwa so beschreiben: Die junge Führungskraft wird zunächst ihr Augenmerk auf den Gewinn, den Output in ihrem Führungsbereich legen. Schließlich ist sie dafür eingestellt, Resultate zu erzielen. Die Kundenbeziehung und die Mitarbeiterleistung findet davon ausgehend ihre Fokussierung. Diese Orientierungen fordern den Körper, den IQ und eher autokratisches, stabilisierendes Agieren. Erst später öffnet sich das Herz für die Erneuerung und die Mission kann integriert werden. Gefühl und Verstand gehen jetzt Hand in Hand und der EQ, die Seele ist ein ständiger Begleiter. Reife Führungspersönlichkeiten entwickeln als hohe Stufe hierauf aufbauend ihre geistigen Fähigkeiten, die den Sinn des Ganzen sehen möchten und sich als dessen Diener verstehen. „Das Höchste an Gefühlen“ ist das Bewußtsein dafür, ein Teil der Menschheit und dieses Planeten zu sein und globale Verantwortung zu tragen. Martin Lerchner bezeichnet dies als die Spirituelle Intelligenz der Führungskraft („Holistic Leadership and Transformation“).

Coaching kann Sie maßgeblich dabei unterstützen, sich Ihrer Selbst bewußt zu werden und die Entwicklungsschritte vor dem Hintergrund Ihrer indivuellen Kontextbedingungen zu gehen.

Viva Fialka und Michael Fischer

Führungskräftetrainer/in und -Coachs

Führungskräfte, die einen Job bzw. einen Betrieb von der Pike auf kennen, sind sehr gefragt: Ihnen kann man nichts vormachen, sie wissen worauf es ankommt und sie kennen die Herangehensweise der MitarbeiterInnen aus eigener Erfahrung. Die besten Voraussetzungen um Mitarbeiter zu motivieren und einen hohen Mehrwert für den Betrieb zu erzielen!

Auf diesem Weg gibt es einen gravierenden Punkt: Der Rollenwechsel vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten.
Diese Rollen beinhalten eine grundsätzlich unterschiedliche Herangehensweise. Das Bewusstsein über die verschiedenen Inhalte ist von entscheidender Bedeutung. Die erste Falle: „Anliegen der Mitarbeiter zu den eigenen zu machen.“ Die Identifikation mit der Mitarbeiterrolle ist zu Beginn noch sehr hoch – die eigentliche Führungsrolle wird vergessen und es entsteht ein Zwiespalt. Das führt automatisch zu einer unsauberen Kommunikation und löst bei den MitarbeiterInnen Irritationen aus. Es geht dabei um die Frage „Was bin ich gerade: Unternehmens- oder Mitarbeiter-Sprecher?“.

Die zweite Falle ist der so genannte „Nasenfaktor“. Natürlich wird mit Argus-Augen beobachtet, ob ein Mitarbeiter, vielleicht wegen vorheriger Freundschaft, begünstigt wird. Oder ob vielleicht ein Kollege, mit dem es vorher öfter Reibereien gab, benachteiligt wird. Selbst wenn es solche Situationen gibt, es geht darum, eine offene Kommunikation zu führen, warum und weshalb bestimmte Dinge jetzt genauso entschieden wurden.

Pro aktives Handeln durch eine Kommunikation mit Fragen, Zuhören und Reflektieren ist ein Weg in diese Richtung. Um die eigene Glaubwürdigkeit und die Vorteile aus der bisherigen Position als Mitarbeiter zu wahren, sollten sich alle künftigen Führungskräfte aus eigenen Reihen rechtzeitig auf einen solchen Rollenwechsel vorbereiten.

Fällt Führungskräften die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter/innen schwer, im Einzelfall oder grundsätzlich, kann dies fatale Folgen individuell wie unternehmensstrategisch haben:

Die innere Bilanz der Mitarbeiterinnen bzgl. des Verhältnisse zwischen Investion und Ertrags gerät ins Negative: ich tue und mache, aber ich ernte keine oder zu geringe Wertschätzung.

Die Gallup-Studie 2005 konnte einen Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung mangelnder Wertschätzung und innerer Kündigung nachweisen. So entsteht „harter“ Schaden für Individuum, Unternehmen wie Volkswirtschaft durch den „weichen“ Faktor Wertschätzung.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin beziffert die direkten Kosten der Schäden, die allein durch Mobbing – also durch die krasseste Form mangelnder Wertschätzung- im Jahr 2005 auf 11,2 Milliarden €, die 13,4 Milliarden € für dir Kosten des Produktivitäsausfalls nicht mitgerechnet.

Umgekehrt nimmt Wertschätzung über verschiedenste Wege positiven Einfluss auf die Gesundheit: Sie reduziert Stress und nimmt den Druck, sie macht die Entscheidung für eine „Auszeit durch Krankheit“ weniger leicht, sie fördert das Selbstwertgefühl und damit das zielgerichtete Arbeiten und sie reduziert Konfliktpotential, weil sie die Menschen zugänglicher macht. Ganz abzusehen von körperlichen Phänomenen wie Dopaminfreisetzung (für verbesserte Konzentration) oder Oxytocin (für Verbesserung des Vertrauens). So wird aus Wertschätzung Wertschöpfung.

Wie lässt sich nun die Arbeit an dieser Wertschöpfungskette verbessern?

Wertschätzende Führung ist mehr als Lob: Sie erfordert echtes Interesse am Gegenüber. Irrationale selbstwertreduzierende Interpretationen der Führungskräfte könnten dabei im Wege stehen („Der denkt nicht mit– dem bin ich nichts wert“), und sind es wert, ergründet zu werden. Eng verwandt mit der stattfindenden Wertschätzung in der Organisation sind die Vertrauenskultur als deren Einbettung sowie die Kommunikation als deren unmittelbare Äußerungsform und Transportmittel für unterehmensspezifische Deutungen. Arbeit an der Wertschätzung beinhaltet so immer auch eine Arbeit an der Unternehmenkultur wie an der Art der Kommunikation miteinander. Hilfreich bei deren unternehmensweiten Entwicklung sind die Bewußtmachtung des zugrundeliegenen Menschenbilds, die Verbesserung der Führungsqualität, die Erhöhung der Beteligungschancen der Mitarbeiter/innen, der Personaleinsatz nach Potentialen sowie die Vielfalt der Belegschaft (Diversity).

Entscheidend ist dabei stets das, was bei Mitarbeiter/innen ankommt: Die bloße Intention der Führung, wertschätzend mit Mitarbeiter/innen umzugehen, bleibt erfolglos, wenn sie von diesen nicht als wertschätzend empfunden wird. Das gelungene Wechselspiel zwischen Sender und Empfänger ist entscheidend für das Zustandekommen der gewünschten positiven Effekte. So können Führungskräfte, die trotz wertschätzender Haltung und Absicht ohne die gewünschte Wirkung bei ihren Mitarbeiter/innen bleiben, an ihrer Kommunikation als Transportmittel für Wertschätzung arbeiten.

Viva Fialka und Michael Fischer
Führungskräftetrainer/in und –Coach