Es liegt in der Natur der Betriebsratsrolle, dass sich Konfrontation nicht immer vermeiden lässt. Und es ist in der Regel nicht leicht, die unterschiedlichen Interessenlagen von Belegschaft und Geschäftsleitung unter einen Hut zu bringen. Dennoch ist es ebenso einsichtig, dass das gegenseitige Aufeinander-Angewiesensein kooperatives Verhalten als sehr sinnvoll und notwendig erscheinen lässt. So verständlich im Einzelfall die Konfrontation auch sein mag (z. B. wenn die "Schmerzgrenze" erreicht ist), so sollte sie nie zur Grundhaltung des Umgangs mit der "Gegenseite" werden. Aus der Konfrontation heraus wird es schwer sein, sich auf die Suche zu machen, wo denn die unterschiedlichen Interessenlagen und Ziele ihre Berührungspunkte haben, wo es Annäherung und Übereinstimmung gibt, wo Entgegenkommen und Kompromisse möglich werden. Kooperation setzt Vertrauen voraus und - ganz wichtig! - sie schafft Vertrauen, das auch gelegentliche Konfrontation verträgt.
Konfrontation ohne die Basis eines grundsätzlich kooperativen Verhältnisses ist destruktiv und richtet sich schließlich nicht nur gegen die Ziele der Gegenseite, sondern erschwert, ja verhindert sogar langfristig die Erreichung der eigenen Ziele.
Konfrontation darf sicher nicht generell mit Aggression gleichgesetzt werden. Konfrontation, die auf Aggression beruht, wird beim Gesprächspartner Abwehr, Verteidigung und Gegenangriff auslösen - Reaktionen, die nicht mehr "funktional" auf das Sachziel des Gesprächs ausgerichtet sind, sondern nur noch auf die Klärung der Frage, wer in diesem Kampf die Oberhand behält bzw. gewinnt (Sieger-Verlierer-Strategie).
Dagegen kann Konfrontation sich aber auch förderlich auf das Gespräch auswirken. Dann beispielsweise, wenn ich meinen Gesprächspartner mit meinen Grenzen konfrontiere: "Bis hierher und nicht weiter!" Oder: "Wir können Ihren Erwartungen nur entgegenkommen, wenn Sie Ihrerseits auch unsere Forderungen berücksichtigen." Oder: "Unter diesen (Gesprächs-)Bedingungen sehe ich mich gezwungen, das Gespräch abzubrechen." Ziel dieser Art von Konfrontation ist nicht Kampf und Sieg, sondern Klärung: Klärung der Beziehung, des Verhandlungsspielraums, der Gesprächsspielregeln, und damit Bewahrung des kooperativen Verhältnisses der beiden Seiten im Umgang miteinander.
Kooperation in der Betriebsratsarbeit setzt den Austausch von Informationen voraus. Wer informiert werden möchte, sollte auch selber informieren. Wer möchte, dass andere mit ihm kommunizieren, sollte selber das Gespräch suchen und weiterführen.
Dies gilt besonders für das Verhältnis von Arbeitgeber und Betriebsrat. Ein Arbeitgeber, der dort, wo er den Betriebsrat beteiligen muss, "einsame" Beschlüsse fasst, Entscheidungen nicht oder nicht ausreichend, vor allem nicht rechtzeitig diskutiert und begründet (d. h. erst dann, wenn bereits alles entschieden oder "eingestielt" ist - womit er eine Forderung des Betriebsverfassungsgesetzes missachtet), erweckt beim Betriebsrat den Eindruck, dass er ihm wichtige Informationen vorenthält, um ihm die Wahrnehmung seiner Mitbestimmungs- und Beratungsrechte zu erschweren. Dieser Arbeitgeber wird auf Dauer auch vom Betriebsrat nicht mehr ausreichend informiert werden. Aus der unterlassenen Kooperation kann dann schnell eine Konfrontation werden.
Vor dieser Gefahr sind aber auch Betriebsratsgremien intern nicht gefeit. Auch Betriebsratsvorsitzende, Mitglieder von Ausschüssen oder einzelne Betriebsratsmitglieder stehen vor der Entscheidung: Wie viel von meinen Hintergrundinformationen gebe ich an meine Kollegen im Gremium weiter? Was behalte ich lieber für mich? Ähnlich kann es auch zwischen Betriebsratsfraktionen zu einer fragwürdigen Informations-"Politik" kommen, die an Stelle von Offenheit und Vertrauen Kungelei und Misstrauen setzt. Kooperation im gesamten Gremium findet dann nicht statt.
Die Hauptschwierigkeiten, im Betriebsrat zu einem gemeinsamen Vorgehen zu finden, ergeben sich aus den folgenden drei Fragestellungen:
Sind die Mitglieder des Betriebsrates in der Lage, ihre individuellen Interessen dem Gruppenziel unterzuordnen und dieses mitzutragen, auch wenn sie darin ihre eigenen Ziele nicht oder nur teilweise berücksichtigt sehen?
Sind die einzelnen Mitglieder in der Lage, ihre individuellen Interessen, Vorstellungen und Ziele in die Gruppe in einer Art und Weise einzubringen, die von ihr akzeptiert werden kann und die für den internen Klärungs- und Entscheidungsprozess förderlich ist?
Ist umgekehrt das Gremium Betriebsrat seinerseits tolerant und offen genug, um fair mit abweichenden Meinungen und Erwartungen Einzelner umzugehen?
Sollte Ihre Antwort auf eine oder mehrere dieser Fragen „nein“ lauten: Nicht den Mut verlieren! An einem erfolgreichen Zusammenspiel kann man arbeiten, den Umgang mit Konflikten und ein kooperatives Miteinander quasi erlernen. Am besten mit Anleitung, den Erfahrungen und Tipps erfahrener Profis in speziellen Schulungen.