Die Schwerbehindertenvertrauensperson

 

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Vom Einzelkämpfer zum „Team Leader“

Sylvie H. hatte ihre zweite Wahlperiode als Schwerbehindertenvertrauensperson fast schon hinter sich, als sie sich entschied, sich im Herbst zum dritten Mal zur Wahl zu stellen. Seit der letzten Wahl steht Gerd W. als Stellvertreter an ihrer Seite. Er ist schon länger im Betriebsrat. Auch sie war früher Betriebsrätin und SBVertrauensperson in Personalunion. Beide Funktionen plus Job - für eine Freistellung reichte es nicht - waren ihr zu viel geworden. Als langjährige Assistentin in der Marketingabteilung fehlen ihr die vielseitige Tätigkeit und abwechslungsreiche Kommunikation ihres Arbeitsplatzes. „Ich kann nicht auf drei Hochzeiten gleichzeitig tanzen.“ Sie gab folglich ihr Betriebsratsamt auf, um Zeit und Kraft auf Job und SBV-Amt zu konzentrieren. „Doch bald wurde mir klar, dass der Zeitgewinn minimal ist. Schließlich muss ich ja doch in alle Sitzungen des Betriebsrats rein, auch in die Ausschusssitzungen, Monatsgespräche, BEM-Verfahren … Da habe ich mich nach einem Kollegen umgesehen, mit dem ich diesen Bereich teilen kann.“ Gerd, ihr Stellvertreter, erschien ihr als genau der Richtige. Er ist selber Betriebsrat und nimmt an den Betriebsrats- und den meisten Ausschusssitzungen teil. Nur im Wirtschaftsausschuss ist er nicht. Nur da könnte er Silvie nicht entlasten.

Außerdem fühlt sie sich in der Verantwortung als Vertrauensperson oft sehr allein. Nicht dass sie mit den Regularien der Antragsformalitäten für die Anerkennung der Schwerbehinderung oder der Gleichstellung überfordert wäre, es sind die menschlichen Schicksale bei schweren Erkrankungen oder Unfällen, die sie nicht leicht abstreift: „Ich vermisse einen Kollegen oder eine Kollegin mit ähnlichen Erfahrungen, um mich im Rahmen der gemeinsamen Schweigepflicht austauschen und kollegial beraten zu können. Das Amt der SBVertrauensperson eignet sich, wie ich finde, nicht als Solo-Job. Die Dienstübergabe an meinen Stellvertreter und seine Einweisung in die laufenden Fallbearbeitungen, bevor ich meinen Urlaub antrete, meine freien Tage nehme oder auf Schulung gehe, ersetzen mir nicht das kollegiale Gespräch.“

Gibt es ein Recht auf Teamwork in der SBV?

Silvie würde sich die Arbeit gerne mit Gerd teilen, mit ihm enger zusammenarbeiten. Arbeitsteilung in der SBV? Geht das überhaupt? Ist diese Lösung vom Gesetz gedeckt? Ist das überhaupt im Sinne des Gesetzes okay? Und der Arbeitgeber? Was sagt er dazu? Kann man diese Lösung erzwingen?

Das Gesetz bietet die Team-Variante der Schwerbehindertenvertretung (nicht dem Arbeitgeber) als „Kann“-Vorschrift an: „In Betrieben und Dienststellen mit in der Regel mehr als 100 beschäftigten schwerbehinderten Menschen kann sie nach Unterrichtung des Arbeitgebers das mit der höchsten Stimmenzahl gewählte stellvertretende Mitglied zu bestimmten Aufgaben heranziehen. (…) Die Heranziehung zu bestimmten Aufgaben schließt die Abstimmung untereinander ein.“ (§ 178 Abs. 1 Satz 4 und 6) Die mögliche Erweiterung des Teams um je ein weiteres stellvertretendes SBV-Mitglied erfolgt in 100er-Schritten der Anzahl schwerbehinderter Beschäftigter (vgl. Satz 5).

Damit der Stellvertreter, der die Vertrauensperson bei Abwesenheit mit allen Rechten und Pflichten vertritt, diese Funktion auch qualifiziert ausüben kann, steht dem ersten Stellvertreter der Besuch der einschlägigen Schulungen zu, sofern er diese Kenntnisse nicht schon besitzt. Ab 100 schwerbehinderten Beschäftigten gilt das ebenso für die zweiten usw. (§ 179 Abs. 4 Satz 3). Eine fachlich qualifizierte Teamarbeit im Sinne einer dauerhaft geregelten und inhaltlich definierten Arbeitsteilung sieht das Gesetz in § 178 Abs. 1 Satz 4 SGB IX „in der Regel“ erst bei „mehr als 100“ schwerbehinderten Beschäftigten vor.

Und wenn’s nicht reicht, was dann?

Silvie weiß, dass die Voraussetzung, das „Regel-Soll“ von 100 sbM, in ihrem Zuständigkeitsbereich bei weitem nicht erreicht ist. Dass sie also weder einen Anspruch hat auf Freistellung noch auf „Heranziehung“ ihres ersten (und einzigen) Stellvertreters für bestimmte Aufgaben, wie z. B. die Interessen der schwerbehinderten Menschen und das Mitwirkungsrecht der SBV in den Sitzungen des Betriebsrats und seiner Ausschüsse wahrzunehmen. Dennoch ist sie der Meinung, dass man pragmatisch an die Lösung ihres Problems herangehen müsse, um sich aus der Zwickmühle zwischen Ehrenamt und Job zu befreien. Beide Aufgaben sind ihr wichtig und beide will sie mit Ernst und Sorgfalt erfüllen. Von den zu erwartenden Schwierigkeiten will sie sich nicht entmutigen lassen: „Da muss ich doch mal mit meinem Chef darüber reden. Aber zuerst mit Gerd!“

Gerd, der im Einkauf tätig ist, hatte sich bereit erklärt, erneut als Silvies Stellvertreter zu kandidieren, wenn sein Aufwand für die SBV im bisherigen Rahmen bleibe: „Ich habe keine Lust, mir zusätzlichen Stress einzuhandeln.“ Silvie hat mit ihm bereits über ihre „Team-Idee“ gesprochen und ihm versichert, dass es für ihn kaum mehr zu tun gäbe als bisher: Zur regulären Stellvertretung im Falle ihrer Abwesenheit und den ihm zustehenden Schulungen kämen on top nur seine Rückmeldungen aus den Sitzungen des Betriebsrats und etwas Zeit für gemeinsame Überlegungen, welche Erkenntnisse und Handlungsbedarfe sich aus der Sicht der SBV daraus ergäben. Falls der Chef mit dem Aufgabensplitting einverstanden sei, müsse man auch mit dem Betriebsrat über diese Funktionserweiterung des Betriebsrats- und SBV-Mitglieds Gerd W. sprechen. Schließlich sollte auch die Belegschaft darüber informiert werden. Dann sei allerdings damit zu rechnen, dass Kollegen mit Anliegen, die in die Zuständigkeit der SBV fallen, auch direkt auf Gerd zugingen und nicht nur bei Silvies Abwesenheit per automatischer Weiterleitung zu ihm gelangten. Aus betrieblicher Sicht bliebe der Zeitaufwand unterm Strich etwa gleich, allenfalls könnte er sich bei gleichmäßiger Verteilung auf 4 Schultern unwesentlich zu Ungunsten der Einkaufsabteilung verschieben.

Schritt für Schritt zum Ziel

Gerd will schon Einspruch erheben, aber Silvie beruhigt ihn: „Wir überstürzen nichts, immer ein Schritt nach dem anderen! Zuerst muss ich für das Ganze das Okay des Chefs bekommen, möglichst schriftlich. Denn gegen seine Verweigerung gibt’s für uns kein rechtliches Druckmittel. Dann müssen wir mit dem Betriebsrat über deine zusätzliche Funktion im Betriebsrat sprechen und schließlich setzen wir uns mit unseren Abteilungsleitern zusammen und erörtern, wie wir unsere Jobs und die SBV-Arbeit arbeitsorganisatorisch gut unter die beiden Abteilungshüte bekommen. Ich möchte nicht, dass unsere Kolleginnen und Kollegen bei der Arbeit und die beiden Leiter den schwarzen Peter zugeschoben bekommen. Da wir für diese Lösung, wie gesagt, keinen rechtlichen Anspruch geltend machen können, müssen wir also für sie werben. Und nur, wenn es uns gelingt, den Chef und die Abteilungsleiter davon zu überzeugen, dass alle davon profitieren und der zusätzliche Zeitbedarf sich im Rahmen hält, haben wir eine Chance.“ Und was dich betrifft, schlage ich vor, dass wir nach den Gesprächen mit den Chefs und dem Betriebsrat dein zusätzliches Pensum, soweit es über die pflichtgemäße Stellvertreterfunktion hinausgeht, genau bestimmen und eine Probephase vereinbaren. Was hältst du davon?“ - „Okay, wenn du meinst … eine Probephase von … 3 Monaten?“ - „Gebongt, also 3 Monate. Wir informieren den Betriebsrat und ich versuche, dem Chef das gut zu verkaufen.“

Vor dem Termin beim Chef sondiert Silvie bei ihrer Abteilungsleiterin, wie sie sich eine Lösung für das Problem in der Arbeitsorganisation ihrer Abteilung vorstellen könnte. Spontan und lachend kam die Antwort: „Silvie, am besten wäre, du gibst die SBV auf und nimmst wieder ganz deinen Platz hier ein.“ Doch winkt sie sofort selber ab und wird ernst: „Mir ist doch klar, dass du das nicht tun wirst, aber mir und der Abteilung wäre schon gedient, wenn deine Abwesenheitszeiten regelmäßiger und kalkulierbarer wären. Und - vor allem weniger.“ Und fast sich entschuldigend schiebt sie nach: „Ich krieg’ für dich doch keine Ersatzkraft.“

Gut argumentieren statt fordern

Mit dieser Aussage im Hinterkopf und nach solider Vorbereitung geht Silvie zum Chef. Sie schildert ihm, was das SBV-Amt von ihr alles fordere, und rechnet ihm detailliert die Abwesenheitszeiten allein der letzten 3 Monate vor. Sie hat alle SBV-Aktivitäten in einem Zeitplan festgehalten und präsentiert ihm das Ergebnis. Er soll sehen, wie wenig Zeit ihr für ihren Job im Marketing bleibt. Sie weist auf den dicken Zeitfresser „Teilnahme an Betriebsrats- und Ausschusssitzungen“ hin. Und dass sie selbst die häufigen Unterbrechungen ihrer Job-Tätigkeit bedauere, die ein kontinuierliches Arbeiten erschweren, dass sie aber andererseits, was den Vorrang ihres Ehrenamtes als SBVertrauensperson betrifft, keine Abstriche und Kompromisse machen werde: „Diese Aufgabe ist mir immer wichtiger geworden und es gibt noch viel zu tun.“

Ihr Lösungsvorschlag? Die SBV-Arbeit mit Gerd W., Betriebsratsmitglied und seit knapp 4 Jahren ihr Stellvertreter, zu teilen. Als Betriebsrat nehme er ja ohnehin an den Betriebsrats- und Ausschusssitzungen teil und könnte sie daher sehr entlasten. Das gehe aber derzeit nicht, da er ja nur SBV-amtlich tätig sein könne, wenn sie abwesend sei. Es gehe ihr also nicht um einen rechtlichen Anspruch (den sie gar nicht habe), sondern um eine Lösung ihres Problems, die mit möglichst wenig organisatorischem Aufwand und Nachteilen für die Arbeitsorganisation verbunden ist. Sie verschweigt auch nicht, dass für den internen SBV-Informationsaustausch nach den Betriebsratssitzungen natürlich zusätzlich etwas Zeit benötigt würde. Ihr Kollege, Gerd W., sei mit ihrem Vorschlag einverstanden. Ihm liege auch daran, nicht noch viel zusätzliche Arbeit zu haben. Sie hätten sich auf eine Testphase von 3 Monaten geeinigt, in der sie genau über die Zeitbedarfe Buch führen würden: „Es fehlt nur noch Ihr Einverständnis.“ Der Chef nimmt Silvies Vorschlag aufmerksam zur Kenntnis, ohne Zustimmung oder Ablehnung zu signalisieren. „Das muss ich erst intern mit den beiden betroffenen Bereichsleitungen abklären und ich möchte auch hören, was unser Syndikus dazu zu sagen hat.“

Silvie drängt auf eine Fristangabe bis zur Klärung und Entscheidung. Der Chef lässt sich auf vage „2 bis 3 Wochen“ ein. Sie werde nach 3 Wochen nachfragen, kündigt sie vorsorglich an, „falls ich bis dahin von Ihnen keine Rückmeldung bekommen habe“. Noch ist nichts entschieden, aber Silvie ist froh, schon vorher mit ihrer Abteilungsleiterin darüber gesprochen zu haben. Dasselbe, rät sie Gerd, solle er auch mit seinem Vorgesetzten tun.

Was zeichnet Silvies Gespräch mit ihrem Chef aus? Sie fordert nicht, sie liefert:

  • eine offene und ehrliche Darstellung ihrer persönlichen Situation zwischen SBV und Job,
  • einen Überblick über ihre Aufgaben in der SBV,
  • einen detaillierten Nachweis der unzumutbaren Belastung über einen längeren Zeitraum für sie, für ihren Job und für ihre Abteilung,
  • einen Lösungsvorschlag nach (unverbindlichem) Vorgespräch mit ihrer Vorgesetzten, der die Vor- (und ggf. Nach-)teile für sie persönlich und für die Abteilung realistisch benennt,
  • die spürbare Erwartung, dass dieser Vorschlag als ernst gemeintes Angebot betrachtet und seine Realisierbarkeit sorgfältig geprüft werde,
  • das Angebot einer Testphase (3 Monate), um die tatsächlichen Auswirkungen zu prüfen, als Grundlage für eine langfristige Entscheidung,
  • die Vereinbarung einer Frist für die Rückmeldung bzw. ein Folgegespräch.

Ein Team lebt von Kollegialität und Führung

Es ist die SBVertrauensperson, die die Initiative zur Teambildung ergreift - ob mit gesetzeskonformem Anspruch oder, wie in Silvie H.s Fall, nur aufgrund einer persönlichen Problemlage. Für Gerd ist es wichtig, sich ein realistisches Bild zu machen, welche Erwartungen sie an ihn stellt, welchen Umfang an Arbeit und Zeit damit verbunden ist, ob und wie sein Job im Einkauf davon beeinträchtigt wird und ob er sich dadurch Konflikte in seiner Abteilung einhandelt. Außerdem stellt sich ihm die Frage, ob er sich auf diese neuen Bedingungen einer engeren Zusammenarbeit mit der zunehmend engagierten Silvie einlassen will. Also verständigt er sich mit ihr auf eine Testphase, das Einverständnis des Chefs vorausgesetzt. Mit seinem nächsten Kollegen im Einkauf will er darüber reden. Dieser ist ihm wichtiger als der Abteilungsleiter, welcher sich längst mit seinen betriebsratsbedingten Abwesenheiten abgefunden hat.
Silvie weiß, was sie will. Sie hat ein Ziel, nein, sie hat Ziele:

  • das persönliche Ziel, zu dem sie steht und das sie unmissverständlich offenlegt,
  • Interessenvertretung gesundheitlich beeinträchtigter Menschen so zu gestalten, dass sie nicht unter den Bedingungen des Leistungsdrucks im Betrieb unter die Räder kommt,
  • für sich zu sorgen, damit sie gut für andere sorgen kann,
  • sorgfältige Überzeugungsarbeit zu leisten, um die betroffenen KollegInnen in ihrem Umfeld auf dem Weg zu ihren Zielen zu beteiligen. Das ist ihr die Mühe wert,
  • diesen Weg in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung zwischen Arbeitgeber, Betriebsrat und SBV solide abzusichern.

Diese Fähigkeit, zu führen durch Überzeugen und Beteiligen, qualifiziert sie zum „team leader“. Team leading setzt voraus, Menschen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen, sie so einzubinden, dass sie sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten beteiligen können und wollen. Dazu gehört auch eine passgenaue Arbeitsteilung, an deren Ausarbeitung sie mitwirken. Sie ist klug genug, nicht von einer „Teambildung“ zu sprechen, sondern nur von „Arbeitsentlastung“ und „Arbeitsverteilung“.
Die Aussichten, dass Silvie dies gelingen wird, stehen nicht schlecht.

Kreative Lösungen sind gefragt - gerade in der SBV!

Jeder Fall ist anders. Die Geschichte von Silvie H. schildert eine unter vielen Möglichkeiten, individuelle Lösungen zu entwickeln und nicht auf den Gesetzgeber zu warten, bis er ideale Bedingungen schafft (oder auf ihn zu schimpfen, wenn er es nicht tut). Silvies Geschichte soll Ihnen, den Schwerbehindertenvertrauenspersonen gerade in den Betrieben, die durch das Raster des Gesetzes fallen (und das ist die Mehrzahl), Mut machen, gangbare Wege zu suchen und anschaulich zu machen, wie Sie Ihren Auftrag als SBV optimal umsetzen können: unter Berücksichtigung der betrieblichen Gegebenheiten, aber ohne sich selber chronisch zu überfordern. Zugegeben, dieses Kunststück fällt Ihnen nicht in den Schoß. Sie benötigen: Überzeugung von der Richtigkeit Ihrer Ziele, detaillierte Kenntnis der betrieblichen Verhältnisse, persönliche Kontakte zu Entscheidungsträgern aller Ebenen, (diplomatische) Beharrlichkeit und Geduld, einen strategischen Plan und nicht zuletzt eine kluge, darauf aufbauende Argumentation, in der alle Interessenslagen Berücksichtigung finden.

Also schon alles paletti?

Silvie kann aufatmen. Ihr Chef signalisiert, dass er, nach Rücksprache mit den beiden Abteilungsleitern, keine grundsätzlichen Einwände gegen ihren Vorschlag habe. Also alles in Butter, freut sich Silvie. Nein, ein letzter Schritt fehlt noch.

Es handelt sich nicht nur um eine Absprache zwischen Silvie, Gerd und dem Chef. Hier ist der Betrieb als Ganzes betroffen, namentlich die beiden Abteilungen, aber auch die schwerbehinderten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Und das erfordert die Beteiligung des Betriebsrats. Also muss man sich zu dritt zusammensetzen und die geplante Regelung in eine freiwillige Betriebsvereinbarung gießen. Dann erst ist sie rechtlich abgesichert und gültig. Spielt der Betriebsrat mit, ist alles paletti.

Die Fallgeschichte:

Eine SB-Vertrauensperson ist tätig in einem Betrieb unter 100 sbMA. Sie hat einen Stellvertreter, der gleichzeitig ordentliches Betriebsratsmitglied ist. Er ist auch in den meisten Betriebsratsausschüssen Mitglied, allerdings nicht im WA. Beide sind nicht freigestellt. Beide haben durch Schulungen eine hinreichende Kompetenz im Schwerbehindertenrecht.
Eine Heranziehung des Stellvertreters zu SBV-Tätigkeiten im Sinne einer teamartigen Arbeitsteilung, bei Anwesenheit der Vertrauensperson im Betrieb, ist ebenfalls erst ab 100 sbMA vom Gesetz vorgesehen („Kann“-Vorschrift).

Beide, Vertrauensperson (VP) und stellvertretende Vertrauensperson (stv. VP)/Betriebsrat, haben in ihren Abteilungen (VP: Marketing, stv. VP: Einkauf) wichtige Funktionen und sind in ihrem Job engagiert und geschätzt. Sie leiden unter dem strukturellen Dauerkonflikt zwischen Amt und Job.
Sie generieren folgende „individuelle“ Lösung, die für (fast) alle Beteiligten Entlastung bringen könnte:

Vorausgesetzt, Arbeitgeber und Betriebsrat „spielen mit“, könnte die VP ihre Anwesenheit in den Betriebsrats- und jenen Ausschusssitzungen an den Stellvertretenden „delegieren“, an denen er ohnehin als Betriebsratsmitglied teilnimmt. Seine Teilnahme in der Rolle als stv. VP beinhaltete ausschließlich die Beteiligung an der Diskussion (soweit Interessen der schwerbehinderten Menschen berührt sind). Weder würde sein Recht beschränkt, in der Funktion als Betriebsratsmitglied an Beschlussfassungen teilzunehmen, noch stünde ihm ein „Veto“ zu, um Betriebsratsbeschlüsse „auszusetzen“.

Seine Funktion bestünde - abgesehen von der „SBV-orientierten“ Beteiligung an den Diskussionen im Betriebsrat - in der zeitnahen Weitergabe der einschlägigen Informationen aus den Sitzungen an die VP. Damit bliebe der VP ihre Amtsvollmacht unberührt, insbesondere bliebe ihr Veto-Recht gegen Betriebsratsbeschlüsse innerhalb der Ein-Wochen-Frist gewahrt. Persönlich müsste die VP lediglich an den Sitzungen der Betriebsratsausschüsse bzw. des WA teilnehmen, in denen ihr SBV-Kollege nicht Mitglied ist, ebenso an BEM-Sitzungen, soweit die SBV mit von der Partie ist.

Positiver Nebeneffekt: Der Stv. wäre bei geringem zusätzlichem Zeitaufwand (Info-Weitergabe) dauerhaft in den Dienst und die „Politik“ der SBV voll involviert.

Diese pragmatische Lösung brächte der VP einen nicht unerheblichen Zeitgewinn für ihren Job am Arbeitsplatz und infolgedessen eine Stressreduzierung. Die Vorteile für die betroffene Abteilung liegen auf der Hand. Und für die Abteilung des Stellvertreters wäre seine „Team-Funktion“ in der SBV auch nur mit einem geringen zusätzlichen Zeitverlust verbunden (zur einschlägigen Information des VP nach den Sitzungen, an denen er ohnehin teilnimmt).

Es wäre also eine Mini-Team-Lösung unterhalb der 100-sbMA-Schwelle, mit enormer Zeit-, Konflikt- und Stressersparnis. Diese betriebsfreundliche Lösung ließe sich dem AG sicher gut vermitteln, falls das Konfliktlevel nicht schon davor auf Kampf steht.

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