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Gesundheit am Arbeitsplatz

Vertrauen aufbauen – Ziele erreichen

Gesprächsführung im Betrieblichen Eingliederungsmanagement
 
Mehr als acht Jahre ist es her, dass das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) im Sozialgesetzbuch IX aufgenommen wurde. Das BEM soll Mitarbeiter, welche länger als sechs Wochen krank waren, bei der Wiederherstellung ihrer Arbeitsfähigkeit und dem Erhalt ihres Arbeitsplatzes unterstützen. Der Knackpunkt für ein erfolgreiches BEM ist, ob es gelingt, eine vertrauensvolle und gleichzeitig zielgerichtete Arbeitsbeziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem BEM-Beauftragten herzustellen.
 
Phasen im BEM-Gespräch
 
Ein BEM-Gespräch lässt sich grob in vier Phasen einteilen. Auch wenn diese Phasen hier idealtypisch getrennt dargestellt werden, überschneiden sich diese in der Praxis häufig. Die Intensität jeder Phase und damit auch die Dauer variiert stark von Person zu Person, aber auch abhängig davon, wie sich der BEM-Prozess entwickelt hat.
 
1. Einstieg
In dieser Phase gilt es, einen positiven Kontakt zu dem Mitarbeiter auf der Beziehungsebene herzustellen. Es geht hier einerseits darum, sich auf den Gesprächspartner einzustellen und andererseits dem Mitarbeiter zu signalisieren, dass man kein Gegner, sondern ihm positiv zugewandt ist und ihm mit Respekt begegnet. „Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens“ heißt es zum BEM und dies sollte auch zum Ausdruck kommen.
 
2. Problemerfassung
 
Viele Gespräche beginnen mit der Frage „Wie geht es Ihnen/Dir?“. Diese Frage ist ein möglicher Einstieg, bringt aber für den BEM-Prozess in dieser Gesprächsphase nicht viel, weil hier oft über Krankheiten gesprochen wird. Insbesondere medizinische Laien können mit diesen Angaben nichts anfangen. Entscheidender sind Angaben zu den funktionellen Einschränkungen bzw. zu den vorhandenen Möglichkeiten, welche auch durch die Erkrankung bzw. Schädigung bedingt sind. Es geht darum zu klären, welche Tätigkeiten unter welchen Bedingungen wie lange ausgeführt werden können. Die Passung zwischen den Möglichkeiten des Mitarbeiters und den Anforderungen des (potenziellen) Arbeitsplatzes, welche bei einer Krankschreibung nicht gegeben ist, gilt es in ihren verschieden Facetten zu erfassen.

3. Problemlösung
Es hat sich bewährt, erst nach einer systematischen Erfassung der Problemsituation an die Lösung derselben zu gehen. Wenn es mehr als ein Problem gibt, gilt es eine Reihenfolge aufzustellen. Der BEM-Beauftragte sollte der Versuchung widerstehen, den Mitarbeiter (frühzeitig) mit guten Ratschlägen zu versorgen. Es empfiehlt sich vielmehr, den Mitarbeiter beim Finden eigener Lösungen zu helfen „welche Ideen haben Sie?“ und „was könnte Ihnen noch alles helfen?“ können leitende Fragen sein. Gerade in dieser Phase wird der Prozesscharakter des BEM deutlich: Es gilt Lösungen zu finden, umzusetzen, zu erproben, die Erfolge zu erfassen und neue Anpassungslösungen zu entwickeln.
 
4. Abschluss
In der letzten Gesprächsphase werden die besprochenen Aspekte noch einmal zusammengefasst und vor allem klar benannt, wer welches Arbeitspaket hat. Diese Arbeitspakte sollten nicht nur spezifisch beschrieben sein, sondern auch mit einem eindeutigen, möglichst zeitnahen Termin versehen werden.

Fazit

Viele Mitarbeiter stehen dem BEM skeptisch gegenüber. Vielleicht weil sie in der Vergangenheit Erfahrungen mit schlecht geführten Krankenrückkehrgesprächen machen mussten. Mit einer Gesprächsführung, wie sie hier aufgezeigt wurde, können solche Vorbehalte aufgenommen und gelöst werden. „Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens“ ist dabei keine juristische Formel, sondern eine grundsätzliche Haltung. Aber wie im sonstigen Leben ist auch ein „Herr“ auf gute Berater angewiesen.

Dr. Frank Stöpel
Diplom-Pädagoge, Kompetenzentwickler, Coach

Mobbing bedeutet massiven Stress für die Betroffenen. Mittel- und langfristig können psychische und körperliche Krankheiten die Folge von Mobbing sein. Darüber hinaus verlieren immer noch sehr viele Mobbingbetroffene ihre Arbeit durch eigene Kündigung oder Kündigung des Arbeitgebers. Die Ehepartner, die Kinder und die weiteren Familienangehörigen werden dadurch ebenfalls schwer belastet.

Den Sozialversicherungen entstehen hohe Kosten durch die notwendig gewordene Behandlung und Rehabilitation der Betroffenen.
Den Betrieben und Arbeitgebern entstehen hohe Schäden durch Krankheitszeiten, Unproduktivität der betroffenen Arbeitnehmer in von Mobbing belasteten Betrieben sowie eventuell erhebliche Schädigungen des öffentlichen Ansehens. Von daher ist es wichtig, dass sich der Betriebsrat, wenn Anhaltspunkte für Mobbing im Betrieb bestehen, sehr intensiv mit dieser Problematik auseinandersetzt.

Zuerst sollte im Gremium gemeinsam ein Maßnahmenplan entwickelt und abgestimmt werden. Es müssen Kommunikationsstrukturen geschaffen und Informationen zum Thema Mobbing betriebsöffentlich gemacht werden. In fast allen Fällen ist es notwendig, sich Unterstützung von außen, zum Beispiel Beratungsstellen zu sichern. Ganz wesentlich für eine wirksame Mobbingbekämpfung im Betrieb ist es, die Kooperation mit der Geschäftsleitung zu suchen und wenn möglich Vorschläge für eine Betriebsvereinbarung zu entwickeln. Grundsätzlich kann man sagen, dass Maßnahmen dann wirkungsvoll sind, wenn sie abgestimmt sind, systematisch umgesetzt werden und an die Mitarbeiter rückgemeldet werden.

Leider gibt es Betriebsratsgremien, die sich nicht auf einen gemeinsamen Weg einigen können oder, schlimmer noch, Gremien, in denen Mobbing an der Tagesordnung ist. Das sind dann sehr schlechte Voraussetzungen, um das Betriebsklima zu optimieren. Es gilt für die Betriebsrats-Gremien vergleichbares, wie für die Geschäftsleitung: Vorbild sein.

Häufig werden Betriebsräte in ihren Sprechstunden von Mobbingbetroffenen aufgesucht und um Rat und Hilfe gebeten. Grundsätzlich ist zu berücksichtigen, dass ein Zugang zu den Betroffenen nur durch vertrauensbildende Maßnahmen erreicht werden kann. Dazu sollte man sich zunächst die Konstitution der Betroffenen vergegenwärtigen, die häufig durch die folgenden Punkte bestimmt ist:

  • Ängste vor Versagen
  • Geringes Selbstwertgefühl
  • Drucksituation
  • Fehlendes Vertrauen
  • Depressionen oder Vorstufen von Depressionen
  • Angststörungen

Diese Konstitution führt zu rational nur schwer nachvollziehbaren Handlungen und macht den Umgang mit diesen Menschen nicht einfach. Der Betriebsrat kommt oft an die Grenzen seiner Möglichkeiten. Daher ist es wichtig, zunächst das Vertrauen der Betroffenen zu gewinnen. Dazu einige Punkte, wie der Betriebsrat vorgehen kann:

  • Unterstützung anbieten
  • Informationen nur mit Einverständnis der Betroffenen nutzen
  • Zuhören und die „richtigen Fragen“ stellen
  • Ratschläge sparsam geben und nur dann, wenn der Betroffene die Verantwortung übernimmt
  • Auf Freiwilligkeit setzen
  • Auf Formulierungen wie „Du musst“ / „Du solltest“ verzichten
  • Analytisch und planvoll vorgehen

In einem Beratungsgespräch, das zwischen dem Betriebsrat und dem Betroffenen vereinbart wird, können die folgenden Fragen an den Ratsuchenden hilfreich sein:

  • Wann tritt das Problem auf (besondere Zeiten, bestimmte Anlässe)?
  • Wo tritt das Problem auf?
  • Wer ist beteiligt?
  • Was passiert (meine Rolle, die Rolle der anderen)?
  • Wie reagieren Sie in entsprechenden Situationen ?
  • Was können Sie in einem ersten Schritt tun?
  • Haben Sie das Problem direkt mit den Kontrahenten angesprochen (den ersten Schritt wagen)?
  • Haben Sie Gespräche mit den Vorgesetzten geführt (Hierarchien einhalten)?
  • Was fällt Ihnen zur Lösung ein?
  • Welche Möglichkeit haben Sie, wenn keine Lösung zustande kommt?
  • Haben Sie die Angriffe dokumentiert (Tagebuch)?
  • Haben Sie sich bereits beim nächsthöheren Vorgesetzten beschwert?
  • Haben Sie Ideen, wer Ihre Verbündeten sein könnten?

Wenn der Betriebsrat feststellt, dass seine Unterstützung nicht ausreicht, sollte für den Ratsuchenden externe Unterstützung wie zum Beispiel Selbsthilfegruppen, (Fach-)Ärzte, Betrieblicher Sozialarbeiter, Therapeuten (in der Regel spezialisierte Psychologen/Psychiater) oder speziell ausgebildete Rechtsanwälte angeboten werden.

Sucht- und Alkoholerkrankungen im Betrieb stellen ein enormes soziales und wirtschaftliches Problem dar. Abhängigkeitserkrankungen sind in allen Unternehmensformen und auf allen Hierarchieebenen zu finden. Ein frühzeitiges Intervenieren und ein abgestimmtes Hilfsangebot für die betroffenen Kollegen sind häufig die einzige Chance für deren Verbleib in der beruflichen und sozialen Umwelt.
 Die betriebliche Früherkennung ist ein wesentlicher Faktor, alkoholkranken Kollegen rechtzeitig Hilfen anzubieten und sie vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu bewahren. Betriebsräte haben wegen ihrer besonderen Vertrauensfunktion eine wichtige Aufgabe bei der betrieblichen Früherkennung. Allerdings stellt der Umgang mit abhängigen Kollegen für den Betriebsrat eine nicht zu unterschätzende Belastung und Verantwortung dar. Nur wer schon einmal ein Beratungsgespräch mit einem alkoholkranken Menschen geführt hat, weiß, wie schwierig und belastend diese Situation sein kann.

Einen trinkenden Kollegen als Alkoholiker zu bekennen ist kompliziert. Zum einen ist die Grenze zwischen allgemein akzeptiertem Konsum alkoholischer Getränke und Alkoholabhängigkeit fließend. Zum anderen gibt es unterschiedliche Erscheinungsformen der Abhängigkeit. Ein grundlegendes Problem im betrieblichen Alltag besteht darin, dass Alkoholprobleme zu spät erkannt bzw. zu spät ernst genommen werden. Viele Hinweise werden „übersehen“ oder verharmlost. Die Entwicklung zur Alkoholkrankheit geht mit grundlegenden Verhaltens- und Persönlichkeitsveränderungen einher, die gerade im Arbeitsleben im Laufe der Zeit immer sichtbarer werden.

Erkennbare Anzeichen für Alkoholprobleme können sein: Häufige Abwesenheit vom Arbeitsplatz, Verlängerung der Pausen, Abwesenheit nach der Mittagspause, wiederkehrende vereinzelte Fehltage, nachlassende Arbeitsleistung, häufige Fehler, Unzuverlässigkeit, Versäumen von Terminen, zunehmender Rückzug von den Arbeitskollegen, aggressives Auftreten, häufiges Klagen über körperliche Beschwerden, große Verärgerung bei nichtigen Anlässen, großspuriges, rechthaberisches Auftreten.

Die o .a. Anzeichen für Verhaltens- und Persönlichkeitsveränderungen sind nur einige typische Beispiele. Sie dürfen aber keineswegs als »Beweis« für vorliegende Alkoholprobleme betrachtet werden, da sie durchaus auch auf andere Ursachen zurückgeführt werden können, sei es z. B. auf persönliche Schwierigkeiten, familiäre Probleme, gesundheitliche Gründe oder eine besonders belastende Arbeitssituation.

Es geht auch nicht um das vereinzelte Auftreten solcher Anzeichen. Aber wenn diese Verhaltensweisen sich häufen und bei den Betroffenen mit auffallenden Veränderungen verbunden sind, sollte dies für Arbeitskollegen, Vorgesetzte und Betriebsrat ein Grund sein, mit ihnen ein offenes Gespräch darüber zu führen. Leider wird es bisher immer noch versäumt, alkoholkranken Kollegen durch frühzeitige Gespräche die Möglichkeit zu geben, ihre ernste Situation zu erkennen und ihr Verhalten zu ändern. Erst wenn die Lage unerträglich wird, kommt es zu betrieblichen Reaktionen – Abmahnungen, Versetzungen und schließlich zu Kündigungen.

Ziel der betrieblichen Früherkennung ist es, alkoholkranken Kollegen rechtzeitig Hilfen anzubieten und sie vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu bewahren.

Betriebliche Früherkennung darf nicht dazu führen, dass Kollegen »bespitzelt« und Alkoholkranke »überführt« und »bestraft« werden. Um einer Atmosphäre des Misstrauens im Betrieb entgegenzuwirken, muss betriebliche Früherkennung Hand in Hand mit umfassenden Aufklärungsmaßnahmen gehen. Allen Kollegen sollte durch das praktische Vorgehen deutlich werden, dass es wirklich darum geht, alkoholkranken Kollegen zu helfen.

Mit der betrieblichen Früherkennung von Alkoholproblemen und offenen Gesprächen mit alkoholkranken Kollegen ist ein erster wichtiger Schritt getan. Da aber mangelnde Krankheitseinsicht ein besonderes Merkmal der Alkoholabhängigkeit ist, führen diese offenen Gespräche in den seltensten Fällen zu einem schnellen Erfolg. Die Erfahrungen zeigen, dass es sinnvoll und möglich ist, an dem Leidensdruck anzuknüpfen. Durch die Erzeugung eines »konstruktiven Leidensdrucks« kann der Leidensweg des Alkoholabhängigen verkürzt werden. Ziel ist es, die Krankheitseinsicht und damit die Bereitschaft, sich in eine Behandlung zu begeben, zu fördern.

Immer häufiger werden Betriebsräte mit der psychischen Überbelastung von Belegschaftsmitgliedern konfrontiert. Die Arbeitsbedingungen in den Betrieben haben sich in den letzten Jahren extrem verändert. Stichworte hierzu sind: multimedialer Technologieeinsatz, schlanke Organisation, minimierte Durchlaufzeiten, Team- und Projektarbeit, zielorientierte Mitarbeiterführung, Erfolgsbeteiligung, Kundenorientierung, Flexibilisierung. All das bringt neue Anforderungen im Arbeitsalltag mit sich.

Zeitvorgaben werden enger, Qualitätsanforderungen steigen, Leistung wird auch im Buero gemessen, Verantwortung wächst. Für einige wird die Arbeit gleichförmiger, für andere nimmt die Komplexität enorm zu. Teams fordern neue psycho-soziale Kompetenzen. Die auf den Menschen in der Arbeit einwirkenden Belastungen verschieben sich von den körperlichen hin zu vorrangig psychischen Anforderungen. In der Arbeitswissenschaft wird häufiger von psychischen Belastungen gesprochen und dabei der Blick auf die Gesamtheit von Verhältnissen und Verhalten am Arbeitsplatz gerichtet. Mediziner oder Psychologen beschäftigen sich mehr mit Stress. Die Prozesse im Menschen stehen dabei im Mittelpunkt. Psychische Vorgänge im Menschen sind all diejenigen, die mit wahrnehmen, denken, erinnern, erleben, empfinden und verhalten zu tun haben.

Qualifizierte Arbeitstätigkeit und Engagement benötigen als wichtige Voraussetzung ein ausreichendes Maß an Zufriedenheit, Motivation undInteresse an der Aufgabe und dem Unternehmen. Wenn das Wohlbefinden der Mitarbeiter leidet, hat dies Folgen: eingeschränkte Leistungsfähigkeit und Kreativität, sinkende Arbeitsproduktivität, mangelhafte Arbeitsqualität, hoher Krankenstand, schlechtes Betriebsklima. Effekte wie Mobbing oder Burn-out treten auf. Wird erst dann reagiert, sind bereits enorme und vor allem unnötige "Kosten" für das Unternehmen entstanden.

Die Zunahme psychischer Belastungen am Arbeitsplatz ist in den letzten Jahren enorm gestiegen. Bereits 1996 ergab eine Befragung des nordrhein-westfälischen Sozialministeriums, dass etwa ein Drittel bis die Hälfte der Erwerbstätigen konstant oder häufig psychischen Belastungen am Arbeitsplatz ausgesetzt sind. Die Analyse der psychischen Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz ist der erste Schritt zur Vermeidung oder Verringerung von Gefährdungspotentialen. Betriebsräte müssen die Bedeutung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz kennen und die Entwicklung der psychischen Belastung am Arbeitsplatz beobachten. Wenn Beschäftigte Probleme sehen und für sich ein hohes Maß psychischer Belastungen feststellen, sollten sie sich an ihre Vorgesetzten oder den Betriebsrat wenden.

Verantwortlich für einen ausreichenden Gesundheitsschutz ist der Unternehmer oder Arbeitgeber. Betriebsärzte und Sicherheitsfachkräfte sind Berater für Betriebsräte, Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In großen Betrieben sollten Arbeitspsychologen und Personalentwickler tätig sein, um psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Wer an Arbeits- und Gesundheitsschutz denkt, denkt nicht zwangsläufig an die sozialen Angelegenheiten nach § 87 BetrVG. Doch wer genau hinschaut, findet in § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei Regelungen über die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder Unfallverhütungsvorschriften.
 
Doch was ist damit genau gemeint? Kann der Betriebsrat die wöchentliche betriebliche Nackenmassage nun mittels der Einigungsstelle erzwingen? Sicher nicht. Über die Nackenmassage könnten Betriebsrat und Arbeitgeber eine freiwillige Betriebsvereinbarung abschließen. Als Beispiel für eine freiwillige Betriebsvereinbarung nennt § 88 Nr. 1 BetrVG unter anderem zusätzliche Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Gesundheitsschädigungen.

Doch wo ist nun der Unterschied zwischen dem mitbestimmungspflichtigen Gesundheitsschutz nach § 87 BetrVG und dem freiwilligen nach § 88 BetrVG? Nun, dazu muss man sich den Gegenstand des Mitbestimmungsrechts näher anschauen. Das Mitbestimmungsrecht betrifft hier - wie bereits erwähnt - Regelungen über die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten etc. Die Verantwortung für diesen Bereich obliegt allein dem Arbeitgeber. Der Arbeitgeber wird zur Erfüllung eines bestimmten Schutzziels verpflichtet. Dazu wird ihm aber ein Handlungsspielraum belassen.

Und genau hier setzt das Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. Nr. 7 BetrVG ein. Das Mitbestimmungsrecht bezieht sich auf die Ausfüllung des Handlungsspielraums. Ein Handlungsspielraum, ist z. B. dann nicht mehr gegeben, wenn eine Vorschrift eine ganz bestimmte Maßnahme, z. B. einen genau festgelegten Sicherheitsabstand vorschreibt.

Hier kann der Arbeitgeber selbst nichts mehr „bestimmen“, so dass auch das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats entfällt. Hat der Arbeitgeber ausdrücklich die Wahl zwischen mehreren Mitteln, um das Ziel des Arbeits- oder Gesundheitsschutzes zu erreichen, so erstreckt sich das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats dahingehend, welche Maßnahmen der Arbeitgeber ergreift. Bei der Nackenmassage könnte der Betriebsrat also nur mitbestimmen, wenn dies eine von mehreren Möglichkeiten ist, um ein besonderes Gesundheitsziel zu erreichen.

Ulrich Schulze
Ass. jur.